НИКОГДА НЕ ПОЗДНО БЫТЬ ТАМ, ГДЕ ВЫ МОГЛИ БЫ БЫТЬ.

 Хотел бы поделиться высказываниями Бернарда Шоу, которые мне представляются очень мотивирующими и привлекательными. Буду рад, если мысли, записанные много лет назад замечательным ирландским драматургом, покажутся кому-то полезными и одухотворяющими.

"  Некоторые люди видят лишь реальность и спрашивают : "Почему это так?" Я же силой своего воображения вижу то, чего никогда не было, и говорю: "Почему бы и нет?"

" Жизнь состоит не в том, чтобы найти себя. Жизнь состоит в том, чтобы создать себя".

Действуйте, ищите, творите. 

Очень поддерживаю идею английской писательницы Мэри Энн Эванс, известной под псевдонимом Джордж Элиот: " Никогда не поздно быть там, где вы могли бы быть".

ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ. ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ

 

За многолетнюю практику проведения занятий с топ-менеджерами по формированию корпоративной культуры я собрал наиболее часто встречающиеся вопросы и подготовил на них ответы, которые, я надеюсь, будут полезны многим руководителям.

 

Вопрос – Как сплотить команду?

- В управленческой теории рекомендуется использовать шесть ключевых вопросов. Если у высшего руководство будет единое понимание ответов на них и, если менеджеры старшего звена смогут ясно донести содержание полученного до своих подчиненных, то можно будет отметить первичный этап формирования команды в виде готовой стартовой платформы.

А вопросы, следующие:

1)   Почему создана наша компания? Какова ее миссия?

2)   Как сотрудники нашей компании ведут себя, взаимодействуют друг с другом? Есть ли у нас командные правила, ценности?

3)   Куда мы движемся? Есть ли у руководства компании понимание, куда они ведут коллектив? Есть ли у старшего менеджмента Видение успеха в ближайшей перспективе?

4)   Как мы добьемся желанных результатов? Есть ли у нас четкая стратегия?

5)   Какая цель в данный момент самая главная и приоритетная?

6)   Как распределена у старших менеджеров и их подразделений ответственность за реализацию приоритетной цели?

 

Если члены команды руководителей смогут сплотиться вокруг ясных ответов на эти фундаментальные вопросы, они существенно увеличат вероятность продуктивной и созидательной работы всего коллектива. Также такое сплочение уменьшает потребность в неэффективном и деморализующем микроуправлении.

 

 

Вопрос- «А разве компании не создаются только для того, чтобы делать деньги для владельцев или акционеров?»

— Это почти никогда не является настоящей целью. Но доходность и прибыль – важные индикаторы успеха. Сотрудники в каждой организации хотят видеть в основе своей деятельности нечто великое и вдохновляющее. В противном случае у них сформируется цинизм, апатия и ощущение, что их предали.

 

Вопрос- «При выработке миссии зачастую получаются очень высокопарные формулировки, которые вызывают скепсис. Что можно сделать в такой ситуации?»

 

- Выработка миссии отнюдь не является завершающим звеном в определении корпоративной культуры. Это по сути раскрытие «божественного замысла», вдохновившего создателей компании и продолжателей их дела. Но именно миссия помогает определить и Видение, и Стратегию, и Приоритеты в работе компании.

Чтобы выйти на «идиллический уровень» формулировки рекомендуется задавать серию вопросов, начинающихся с ПОЧЕМУ или ЗАЧЕМ.

Например, компания Уилсон Лернинг предоставляет в России лучшие мировые наработки в бизнес-обучении. – Зачем? –

Чтобы помочь сотрудникам успешнее решать производственные задачи – Почему?

Чтобы отечественные компании стали высококонкурентны и добивались максимальных результатов во благо страны в целом и своих сотрудников в частности. Можно продолжать до получения наиболее яркого и вдохновляющего ответа.

 

Вопрос – есть ли исследования по оптимальному количеству корпоративных ценностей?

 

Честно говоря, таких научных исследований я не встречал. Но на практике вижу, что большинство компаний используют не более 5 поведенческих характеристик, которые подходят для конкретной компании. Я полностью поддерживаю такой подход, поскольку большее количество ценностей будет сложнее удержать в памяти, что в итоге приведет к их полному игнорированию. Как говорят: «Если важно все, то ничего не важно».

 

Вопрос- кто должен быть лидером в формировании корпоративной культуры?

- Иногда приходится наблюдать, как сотрудники отдела HR прилагают неимоверные усилия по решению данной задачи, а менеджеры высшего звена являются как бы внешними наблюдателями. Это в корне неправильно. Заказчиком, лидером данного проекта должна быть команда топ-менеджеров, которая вместе вырабатывают элементы корпоративной культуры и обеспечивают их понимание в коллективе. Помните, что у сотрудников в голове, то  вы и будете видеть в их отношении к работе.

 

Вопрос – «Сколько целей может разрабатывать компания одновременно?»

- Ключевых целей может быть несколько, но какая-то из них является приоритетной. Команда высшего руководства должна единогласно принять ее и обеспечить ее максимально быстрое и результативное прохождение по маршруту планирования и реализации. На этом этапе сотрудники высшего звена должны прекратить лоббирование интересов своего подразделения и включиться вместе со своей командой в обеспечение приоритетной цели.

 

Желаю вам удачи в выработке маршрута к успеху и в подготовке команды к этому амбициозному и мотивирующему путешествию.

Больше информации на pasekunov.blogspot.com

В копилку руководителей и сотрудников HR

 

 

 

 Сохранение даже сильного сотрудника, который не вписывается в культуру организации, посылает остальным сотрудникам четкий сигнал : руководители не слишком серьезно относятся к ценностям, которые декларируют.

КАК ПОВЫСИТЬ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ СОТРУДНИКОВ?

 

 

Во многих исследованиях доказано, что сотрудники, которые ощущают себя комфортно в своем коллективе, демонстрируют более высокий уровень вовлеченности, креативности и производительности. Те, кто испытывают стресс, чувство «выгорания», скорее всего покинут компанию. Комфорт – это отнюдь не расслабленность. Это- концентрация усилий на достижение задач при признании и поддержке со стороны руководителя и коллег. Как утверждает в своих статьях американский исследователь Рон Фридман, продуктивный комфорт зиждется на чувстве доверия. Поэтому укрепление «корпоративного доверия» является ключевым императивом для лидеров, работающих над созданием высокоэффективных компаний.

 

Когда идет речь о культивировании доверия, обычно фокус внимания направлен на отношения между руководителями и их подчиненными. На самом деле – это верно только на половину. Очень важно, если не исключительно важно- формирование доверия сотрудников со своими коллегами. Огромная часть времени приходится на ежедневное взаимодействие с коллегами.

 

Как же формировать это доверие, от уровня которого зависит и производительность, и общая атмосфера в коллективе.?

Ниже я привожу пять рекомендаций, усилия по реализации которых должны окупиться сторицей.

 

1.   Нужно заниматься организацией процесса сотрудничества в команде на самом высоком уровне. Ни в коем случае не отпускать этот важный фактор на «волю божью».

На опыте сталкиваюсь с ситуациями, когда многие руководители не понимают значимости миссии команды, своего личного «видения» развития коллектива, правил взаимодействия сотрудников.

Опытные же управленцы очень хорошо осознают волшебный алгоритм «Сначала в голове и душе, а потом в реальных действиях». Это можно проиллюстрировать на примере командных правил. Прежде, чем сотрудники приступят к совместной работе, руководители призывают своих подчиненных договориться о том, как они будут совместно работать. (как будут проходить дискуссии, чем они должны закончиться, как действовать в конфликтной ситуации, как относиться к согласованным срокам и т.д.)

 Такой подход снимает риск возможных недопониманий, размолвок в коллективе, вдохновляет сотрудников на приоритетную цель.

 

2.    В команде должна присутствовать максимальная информированность.

Данное правило подразумевает проактивное информирование коллег. «Сокрытие информации», как утверждается в академической литературе, сигнализирует об отсутствии психологической безопасности и о наличии неких «подковерных игр».

 

3.    Руководитель успешных команд обязан всячески поощрять сотрудников оказывать всемерную поддержку (включая социальную и эмоциональную) своим коллегам.

Получение похвалы от коллег за хорошо выполненную работу — это не только признание, а и уникальная возможность для укрепления командного духа.

С другой стороны, получая вознаграждение, сотрудники эффективных команд никогда не преминут разделить успех с коллегами, которые оказывали им поддержку. Таким образом, в команде культивируется опыт взаимности и поддерживается «чувство принятия» в коллективе, что играет большую роль для формирования взаимного доверия. Согласно последним исследованиям, когда мы разделяем успех с другими коллегами, нас начинают больше ценить, нисколько не умаляя наш собственный вклад в данный проект.

 

4.    Возникающие разногласия – это симптом здорового и развивающегося социального организма. Они при небольшой тренировке сотрудников не разжигают межличностные противоречия, а больше направлены на поиск оптимальных решений. При выработке грамотного алгоритма дискуссий разногласия будут только укреплять команду.

Проведенные исследования подтверждают, что разные точки зрения на возникающие проблемы могут привести к гораздо лучшим решениям при условии сохранения нормальных взаимоотношений. Более того, авторитет и уровень профессионализма сотрудников, удержавших разногласие в рациональной зоне, значительно повышается.

 

Любое разногласие может рассматриваться как возможность или как угроза, а наш выбор одного из этих вариантов определяет соответствующую реакцию, а также последствия.

 

5.   Проактивное реагирование на возникающее межличностное напряжение.

Другими словами, члены команды убеждаются, что возникшее напряжение имеет временный характер, и взаимоотношения могут быть исправлены. Для этого нужно проявить инициативу и грамотно провести коммуникацию, направив ее не на поиск виноватого, а на развитие взаимовыгодных отношений.

 

Всем нам приятно и удобно работать в хорошо слаженной команде. Давайте же предпримем усилия для ее создания.

 

Вы можете получить консультацию или оформить заявку на обучение своей команды по т +7 495 215 00 76 или по почте info@wl-r.ru