КАК СОЗДАТЬ КОРПОРАТИВНУЮ ШКОЛУ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ ДЛЯ СВОИХ СОТРУДНИКОВ?

 

 

Во всем мире активно обсуждается идея интеллектуального актива. Другими словами, каждый вложенный доллар или рубль в обучение сотрудников должен приносить весомые дивиденды как непосредственному получателю знаний, так и компании в целом.

Но происходит ли это всегда? К сожалению, вы, наверное, догадались – ответ отрицательный. Чтобы обучение было максимально эффективно, нужно, чтобы три нижеизложенных фактора сложились вместе.

Это -1) наличие мотивации сотрудников на развитие,

         2) обучение, ориентированное на прикладные знания и навыки, которые сотрудники могут незамедлительно применить на своем рабочем месте,

         3) качественное содержание обучения, которое позволяет участникам добиваться регулярных и измеримых результатов, что еще больше укрепляет их мотивацию.

 

 

Что нужно сделать, чтобы идея об открытии корпоративной школы материализовалась в значимый результат?

 

1.    Надо на всех корпоративных уровнях поднимать вопрос о значимости знаний и их ценности для каждого сотрудника. В исследованиях было отмечено, что в настоящее время в среднем не больше 10% сотрудников ставят перед собой личные цели по профессиональному развитию. Чтобы в коллективе возникла коллективное стремление к совершенствованию, необходимо, чтобы более 50% сотрудников понимали ценность инвестиций в это направление. Совместная работа HR-ов и руководителей всех звеньев должна быть активирована в  области профессионального развития.

2.    Следует подготовить список актуальных компетенций и необходимых навыков для достижения прорывных результатов в искомой области. Обучение должно быть полностью сопряжено с сферой деятельности и задачами, стоящими перед его участниками.

3.    Процесс должен быть построен на проверенных методиках обучения и включать в себя качественные инструменты и приемы. Важно, чтобы занятия проводились в системе и регулярно, не реже, чем раз в месяц. Хорошо зарекомендовал себя формат сочетания онлайн и оффлайн, групповой и индивидуальной работы, включал тренинговую и пост тренинговую части, а также контроль за результатами «в полях». По итогам согласованного курса занятий должна состоятся итоговая конференция, на которой будут подведены итоги обучения, отмечены призеры, добившиеся наивысших результатов. Необходимо также обеспечить обмен наилучшим опытом и предоставить участникам рекомендации по дальнейшему профессиональному развитию.

Как говорят: «В успехе нет конца, а есть только начало». Я бы еще отметил, что отсроченное начало ставит всю команду в заведомо проигрышное положение по сравнению с конкурентами.

 

Вы всегда можете позвонить или написать нам в Уилсон Лернинг Россия и получить подробные рекомендации по формированию собственной корпоративной системы подготовки сотрудников.

 

Наши контакты т. +7 495 215 0076, почта info@wl-r.ru

НОТЫ ДЛЯ УСПЕХА

 

 

 

Меня давно интересовали вопросы успешности в бизнесе. Почему кому-то удается довольно быстро найти правильный маршрут для своей команды? И почему многие, даже хорошо профинансированные компании довольно быстро разбивают свой корпоративный корабль о рифы возникающих сложностей.

Проанализировав имеющуюся научную литературу, а также свой многолетний опыт консультанта в этой области, я решил поделиться ключевыми рекомендациями, которые могут быть очень полезны не только при смене бизнес-курса, а и для повышения устойчивости и успешности компании.

Я назвал этот небольшой, но очень важный список нотами для успеха. Каждая нота имеет громадное значение для создания цельной симфонии процветания. Прочитайте, подумайте над тем, как эта нота звучит сейчас у вас в команде, и что вы можете изменить к лучшему.

 

Итак, приглашаю вас к интересной работе по стратегическому самоанализу.

 

·      Ищите ключевое направление в работе, в котором вы явно преуспеете и сможете его освоить гораздо лучше, чем конкуренты. Важно, чтобы большинство ваших сотрудников видели, как написано в мотивационных учебниках, «храм» вместо кирпичей и цемента. Другими словами, они должны хорошо осознавать смысл своей деятельности и пользу для клиентов.

·      Обеспечьте преобладание в управленческой команде лидеров, а не простых распорядителей.

·      Приучайте менеджеров управлять через вопросы, а не через ответы или утверждения.

·      Каждый из ключевых управленцев должен стать подлинным «Хозяином территории успеха», обеспечивая неуклонное развитие своей команды, повышение ее результативности, прогнозируя и реализуя в полной мере потенциал подразделения.

·      При распределении бюджета уходите от принципа «всем сестрам по серьгам». В успешной компании всегда определяется приоритетная цель, которая и финансируется, и обслуживается в первую очередь.

·      Проводниками к успеху являются сотрудники. Но не все, а только те, которые обладают важными компетенциями и соответствующими чертами характера, позволяющие им добиваться успеха.

·      Постоянно ищите, нанимайте и удерживайте таких сотрудников.

·      Кризисное время – лучший период для рекрутинга подобных кадров.

·      Если при собеседовании кандидата появляются сомнения, не нанимайте его. Продолжайте поиск.

·      Если сотрудник разочаровывает вас, задайте себе вопрос. «Если бы в период найма я располагал подобной информацией о данном человеке, нанял бы я его?» Скорее всего, вам придется отказаться от услуг данного сотрудника. Чем раньше вы это сделаете, тем лучше для вас, вашей компании и самого сотрудника. Он сможет подыскать себе место, более комфортное для своего уровня компетентности.

·      Другими словами, когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте не откладывая.

·      Действуйте с особой осторожностью при принятии решения относительно способных и честных сотрудников. Если они не смогли добиться желательных результатов, попробуйте предоставить им возможность попробовать себя еще раз на другой позиции, на которой они смогут в большей мере проявить себя.

·      Следите за уровнем мотивации и вовлеченности в коллективе. Они являются очень важным условием быстрого движения к высоким результатам. Нужно помнить, что без помощи высшего управленческого звена рядовые сотрудники вряд ли преодолеют свой мотивационный кризис самостоятельно.

·      Работа по повышению мотивации – это серьезный труд управленцев, который в основном проводится с сотрудниками индивидуально.

·      Всем руководителям нужно зорко следить, чтобы подчиненные не «уперлись в вымышленный ими потолок развития». С достижением некоего предела возможностей человек не только останавливается в своем прогрессе, но и начинает реверсивное движение к стагнации. Надо обеспечить для сотрудников перманентные зоны развития.

·      Атмосфера в коллективе играет очень большую роль для уровня успешности команды. Необходимо культивировать взаимную поддержку, признание как ключевые командные правила и жестко бороться с так называемыми токсичными сотрудниками вплоть до принятия самых радикальных организационных мер.

 

Выше перечислены рекомендации по самым часто задаваемым вопросам.

Я уверен, что в условиях изменений возникают очень много нестандартных вопросов. Вы всегда может обратиться в компанию Уилсон Лернинг Россия за поддержкой.  

Наши контакты: тел. +7 495 215 00 76 и почта info@wl-r.ru

 

Пусть музыка успеха постоянно звучит в вашем подразделении и компании!

НИКОГДА НЕ ПОЗДНО БЫТЬ ТАМ, ГДЕ ВЫ МОГЛИ БЫ БЫТЬ.

 Хотел бы поделиться высказываниями Бернарда Шоу, которые мне представляются очень мотивирующими и привлекательными. Буду рад, если мысли, записанные много лет назад замечательным ирландским драматургом, покажутся кому-то полезными и одухотворяющими.

"  Некоторые люди видят лишь реальность и спрашивают : "Почему это так?" Я же силой своего воображения вижу то, чего никогда не было, и говорю: "Почему бы и нет?"

" Жизнь состоит не в том, чтобы найти себя. Жизнь состоит в том, чтобы создать себя".

Действуйте, ищите, творите. 

Очень поддерживаю идею английской писательницы Мэри Энн Эванс, известной под псевдонимом Джордж Элиот: " Никогда не поздно быть там, где вы могли бы быть".

ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ. ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ

 

За многолетнюю практику проведения занятий с топ-менеджерами по формированию корпоративной культуры я собрал наиболее часто встречающиеся вопросы и подготовил на них ответы, которые, я надеюсь, будут полезны многим руководителям.

 

Вопрос – Как сплотить команду?

- В управленческой теории рекомендуется использовать шесть ключевых вопросов. Если у высшего руководство будет единое понимание ответов на них и, если менеджеры старшего звена смогут ясно донести содержание полученного до своих подчиненных, то можно будет отметить первичный этап формирования команды в виде готовой стартовой платформы.

А вопросы, следующие:

1)   Почему создана наша компания? Какова ее миссия?

2)   Как сотрудники нашей компании ведут себя, взаимодействуют друг с другом? Есть ли у нас командные правила, ценности?

3)   Куда мы движемся? Есть ли у руководства компании понимание, куда они ведут коллектив? Есть ли у старшего менеджмента Видение успеха в ближайшей перспективе?

4)   Как мы добьемся желанных результатов? Есть ли у нас четкая стратегия?

5)   Какая цель в данный момент самая главная и приоритетная?

6)   Как распределена у старших менеджеров и их подразделений ответственность за реализацию приоритетной цели?

 

Если члены команды руководителей смогут сплотиться вокруг ясных ответов на эти фундаментальные вопросы, они существенно увеличат вероятность продуктивной и созидательной работы всего коллектива. Также такое сплочение уменьшает потребность в неэффективном и деморализующем микроуправлении.

 

 

Вопрос- «А разве компании не создаются только для того, чтобы делать деньги для владельцев или акционеров?»

— Это почти никогда не является настоящей целью. Но доходность и прибыль – важные индикаторы успеха. Сотрудники в каждой организации хотят видеть в основе своей деятельности нечто великое и вдохновляющее. В противном случае у них сформируется цинизм, апатия и ощущение, что их предали.

 

Вопрос- «При выработке миссии зачастую получаются очень высокопарные формулировки, которые вызывают скепсис. Что можно сделать в такой ситуации?»

 

- Выработка миссии отнюдь не является завершающим звеном в определении корпоративной культуры. Это по сути раскрытие «божественного замысла», вдохновившего создателей компании и продолжателей их дела. Но именно миссия помогает определить и Видение, и Стратегию, и Приоритеты в работе компании.

Чтобы выйти на «идиллический уровень» формулировки рекомендуется задавать серию вопросов, начинающихся с ПОЧЕМУ или ЗАЧЕМ.

Например, компания Уилсон Лернинг предоставляет в России лучшие мировые наработки в бизнес-обучении. – Зачем? –

Чтобы помочь сотрудникам успешнее решать производственные задачи – Почему?

Чтобы отечественные компании стали высококонкурентны и добивались максимальных результатов во благо страны в целом и своих сотрудников в частности. Можно продолжать до получения наиболее яркого и вдохновляющего ответа.

 

Вопрос – есть ли исследования по оптимальному количеству корпоративных ценностей?

 

Честно говоря, таких научных исследований я не встречал. Но на практике вижу, что большинство компаний используют не более 5 поведенческих характеристик, которые подходят для конкретной компании. Я полностью поддерживаю такой подход, поскольку большее количество ценностей будет сложнее удержать в памяти, что в итоге приведет к их полному игнорированию. Как говорят: «Если важно все, то ничего не важно».

 

Вопрос- кто должен быть лидером в формировании корпоративной культуры?

- Иногда приходится наблюдать, как сотрудники отдела HR прилагают неимоверные усилия по решению данной задачи, а менеджеры высшего звена являются как бы внешними наблюдателями. Это в корне неправильно. Заказчиком, лидером данного проекта должна быть команда топ-менеджеров, которая вместе вырабатывают элементы корпоративной культуры и обеспечивают их понимание в коллективе. Помните, что у сотрудников в голове, то  вы и будете видеть в их отношении к работе.

 

Вопрос – «Сколько целей может разрабатывать компания одновременно?»

- Ключевых целей может быть несколько, но какая-то из них является приоритетной. Команда высшего руководства должна единогласно принять ее и обеспечить ее максимально быстрое и результативное прохождение по маршруту планирования и реализации. На этом этапе сотрудники высшего звена должны прекратить лоббирование интересов своего подразделения и включиться вместе со своей командой в обеспечение приоритетной цели.

 

Желаю вам удачи в выработке маршрута к успеху и в подготовке команды к этому амбициозному и мотивирующему путешествию.

Больше информации на pasekunov.blogspot.com