О ВОВЛЕЧЕННОСТИ И СПОСОБАХ ЕЕ ФОРМИРОВАНИЯ

Зачастую, недовольных сотрудников можно разделить на две группы: те, которые готовятся покинуть компанию, и те, которые остаются, потому что последним придется нести на себе двойную нагрузку. К сожалению, подобных компаний довольно много, а отсутствие позитивных эмоций к работе воспринимается руководством как «порядок вещей».

Чтобы сократить текучку, повысить уровень мотивации сотрудников, многие передовые компании активно занимаются вопросами формирования культуры вовлеченности.

Под этим термином понимается физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников проявлять проактивность и выполнять свою работу наиболее эффективно.

Самое ценное, за чем охотятся многие руководители – это энергия подчиненных, которая при ее сфокусированности может принести компании огромные результаты. Что же происходит с энергией подчиненных, особенно в условиях демотивации?

 

Представьте себе континиум, в центре которого находится оптимальная точка вовлеченности сотрудников. При возникновении демотивирующих факторов, энергия части подчиненных начинает двигаться от центра континиума вправо. Сотрудники начинают «загонять» себя и происходит выгорание. Другая часть сотрудников останавливаются и стараются переждать момент в надежде, что дальше будет лучше. Но оба направления расходования энергии опасны для бизнеса, поскольку они в разы сокращают эффективность.

Лучшими средствами для повышения вовлеченности будут  изменения, которые представляют для подчиненных ценность и перспективу, а также грамотные управленческие действия, раскрывающие следующие вопросы для подчиненных:

1.    Куда движется наша компания, отдел?

2.    Насколько понятен смысл поставленных задач?

3.    Насколько велика моя активность в выработке вариантов решения?

4.    В каком направлении мне лучше дальше развиваться?

5.    Насколько продуктивно я работаю, и каковы зоны моего дальнейшего развития?

6.    Что я имею от того, что я хорошо работаю?

7.    На какую поддержку я могу рассчитывать в сложных ситуациях?

Переводя вышесказанное на язык конкретных действий, необходимо определить следующие обязательные управленческие ключи к вовлеченности:

1.    Делегирование как способ развития подчиненного через передачу полномочий. Отсюда есть крайняя необходимость уметь продать подчиненному идею делегирования.

2.    Совместное с подчиненными обсуждение стратегии развития компании, отдела

3.    Усиление вовлеченности подчиненных при постановке задач с использованием приема ВИЗА. 

В- выяснение смысла предполагаемой активности

И- исследование вариантов ее решения

З- заключение договоренности с подчиненным по SMART

А- Активация контроля

4.    Предоставление конструктивной и корректирующей обратной связи с высоким уровнем совместного обсуждения

5.    Формирование перспективы

6.    Значительное увеличение количества и качества использования приема Признания.

7.    Предоставление различных видов Поддержки.

Для формирования корпоративной культуры вовлеченности необходимо также внедрить ряд правил:

1.    Четко сформулировать корпоративную стратегию, вызывающую у сотрудников чувство сопричастности к чему-то очень значимому.

2.    Обеспечить активное внедрение Признания как на всех управленческих уровнях, так и во всех внутренних командах

3.    Организовать грамотный поток информации от руководства к подчиненным и обратно.

4.    Постоянно работать над совершенствованием уровня психологической безопасности и поддержки во всех производственных командах.

Таким образом, мы отметили ряд условий и корпоративных правил для формирования вовлеченности в коллективе. 

А что же должен делать сам подчиненный? Ниже, привожу притчу, которую нужно довести до ума каждого подчиненного…

Один работник зашел к барину и говорит:

— Барин! Почему ты мне платишь всего 5 копеек, а Ивану всегда 5 рублей?

Барин смотрит в окно и говорит:

— Вижу я, кто-то едет. Вроде бы сено мимо нас везут. Выйди-ка, посмотри.

Вышел работник. Зашел снова и говорит:

— Правда, барин. Вроде сено.

— А не знаешь откуда? Может, с Семеновских лугов?

— Не знаю.

— Сходи и узнай.

Пошел работник. Снова входит.

— Барин! Точно, с Семеновских.

— А не знаешь, сено первого или второго укоса?

— Не знаю.

— Так сходи, узнай!

Вышел работник. Возвращается снова.

— Барин! Первого укоса!

— А не знаешь, по чем?

— Не знаю.

— Так сходи, узнай.

Сходил. Вернулся и говорит:

— Барин! По пять рублей.

— А дешевле не отдают?

— Не знаю.

В этот момент входит Иван и говорит:

— Барин! Мимо везли сено с Семеновских лугов первого укоса. Просили по 5 рублей.Сторговались по 3 рубля за воз. Я их загнал во двор, и они там разгружают.

Барин обращается к первому работнику и говорит:

— Теперь ты понял, почему тебе платят 5 копеек, а Ивану 5 рублей?

#УилсонЛернинг