В ежегодных аттестациях руководители определяют сильные стороны и зоны развития своих подчиненных. Иногда получается, что «сильных сторон» много, а результат от деятельности незначительный. При таком анализе нужно четко понимать, что сильная сторона – это не то, в чем сотрудники хороши. «В чем сотрудники хороши» — это способности. А вот насколько успешно и эффективно люди реализуют свои способности на практике и есть «сильные стороны». Именно поиск таких «сильных сторон» и создание максимальных условий для их полного раскрытия обеспечивает успех команды. Соответствие задачи сильным сторонам – это главный рычаг управления высокоэффективными командами: если потянуть за него- все показатели пойдут вверх; если упустить эту возможность – все они понизятся.
Определите бизнес-задачи для вашей команды, а затем ищите сильные стороны у ее членов, чтобы помочь им прийти к намеченным результатам наиболее плодотворно, творчески и радостно.
От момента постановки задачи до получения искомых результатов самым главным управленческим инструментом будет обратная связь. В исследовании, проведенном Институтом Гэллапа, были сформулированы очень интересные выводы:
1. Чтобы обеспечить максимальную незаинтересованность подчиненных, достаточно полностью их игнорировать. Некоторые «исследуемые менеджеры» не предоставляли вообще никакой обратной связи: ни позитивной, ни негативной. Пропорционально количество заинтересованных и незаинтересованных подчиненных в таком формате управления составляло 1:20.
2. Если руководители фокусировались на исправлении недостатков членов команды, в основном используя негативную обратную связь- пропорция была 2:1. Удивительно, но даже при негативной обратной связи количество заинтересованных подчиненных выросло в 40 раз в сравнении с полным игнорированием. При этом особого улучшения в качестве работы не наступало. Обнаружив себя на территории негативной критики, человеческий мозг напрягается и начинает сопротивляться попыткам улучшения.
3. Самым прорывным было третье открытие: если руководитель предоставлял положительную или развивающую обратную связь (фокусировался на том, что у сотрудников получается лучше всего)- соотношение заинтересованных к незаинтересованным возросло до 60:1. Если без критики совсем уже нельзя, то профессор Джон Готман вычислил работающее отношение плюсов к минусам где-то между 3:1 и 5:1. Не нужно делать акцент на вопросах «почему» (Почему это не сработало?). Вы можете завести коммуникацию в хаотичный мир гипотез. Лучше использовать вопросы «что» или «какие». (Что сейчас необходимо предпринять? Или Какие действия вы могли бы совершить незамедлительно?).
Есть смысл не трепать нервы себе, своим подчиненным и добиваться наивысших результатов.
Обратная связь как управленческий прием очень хорошо сочетается с инструментом «признания». «Признание» имеет единый корень со словом «признавать». Другими словами, замечать что-то ценное в человеке, а затем, используя знания о социальных стилях, условно «нажимать на кнопку активации» данного сотрудника. В результативном использовании «признания» очень велика роль технологии социальных стилей в целом и понимания глубинной мотивации каждого стиля в частности.
Если не делать все вышесказанное, то можно получить рецидивы «выгорания»- болезни этого века. Если бы кто-то из сотрудников упомянул слово «выгорание» лет 30 назад, его бы просто никто не понял.
Выгорание в настоящее время понимается как утерянный навык находить любовь в том, что человек делает, а не просто делание того, что ему направится. «Выгорание» проходит, если сотрудник понимает смысл того, что он делает; он активно участвует в постановке целей, получает развивающую обратную связь, поддержку и признание.
4-5 июля в Москве будет проходить открытый тренинг «Искусство быть начальником», на котором будет расширяться и отрабатываться материал, изложенный в данной статье. Есть возможность приобрести последние места на тренинг, позвонив нам по т +7495 215 00 76 или по почте info@wl-r.ru
Комментариев нет:
Отправить комментарий