СОТВОРИ СЕБЕ ГАЛАТЕЮ ИЛИ К ВОПРОСУ О ВОВЛЕЧЕННОСТИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

В  управленческой практике нет ничего более желанного и, в то же самое время, более сложного, чем развитие вовлеченности персонала.

Вовлеченность персонала, другими словами, стремление сотрудников добиваться максимальных результатов во благо компании, проявление инициативы и творчества,- вызывает у управленцев восхищение и в то же время ощущение сказочности и несбыточности. Конечно, кто же откажется от вовлеченных подчиненных? Но где их найти? 

Искать таких подчиненных бесполезно. Но вы можете сформировать вовлеченность у большинства своих подопечных. Вернее, вы сможете создать условия, при которых подчиненные сами буду формировать личную вовлеченность.

Что же это за условия? Что должен делать менеджер?

Есть несколько приемов, которые очень эффективно работают на формирование вовлеченности.

1.    Наверное, многие из вас слышали рассказ про трех подчиненных, строивших церковь, и отвечавших на вопрос о том, что они делают. Ответ первого был – зарабатываю 1000 р в день. Второй сказал: « Кирпичи кладу». Третий ответил «Я строю храм». Этот подчиненный был единственным, кто распознал глубокий смысл своей деятельности, потому что такие сотрудники видят и храм, и строительный материал, и денежное вознаграждение.

Нам, руководителям, часто кажется, что, скажем, представители творческих профессий уже совершенно точно видят глубинный смысл своей деятельности. Например, можно предположить, что маркетолог, менеджер по продажам, бизнес тренер и тд, все без исключения видят в свое работе гораздо больше, чем разработку маркетинговых операций, продажу продукта или проведение тренинга. К сожалению, результаты исследования обескураживают. Только 25% опрошенных смогли выйти за пределы описания технических параметров своей деятельности.

Другими словами, руководителю нужно срочно совместно с подчиненным строить ему Храм.

2.    Развитие сопряжено с жизнью. Есть развитие, есть жизнь. Есть перспектива профессионального роста, есть устойчивая мотивации и вовлеченность. Нет такой перспективы, наступает застой и деморализация. Поэтому руководитель должен обсуждать с подчиненными планы их развития. При этом подобные беседы ни в коем случае не должны ограничиваться формальной фиксацией направления по развитию подчиненного. Необходимо совместно с подчиненным выработать Цель- Три Ключевых фактора и Действия, которые реализуют ключевые факторы.

3.    Руководителю следует уходить от модели «героического менеджера», а больше в своей практике использовать постановку подлинных задач. В управленческой действительности есть большое заблуждение, что задачу от приказа отличает наличие всем известной модели SMART. 

Это – ошибочное суждение. SMART  прекрасно помогает оформить и задачу, и приказ в реализуемую программу действий. Отличие приказа и задачи состоит в том, чьи мозги включены в поиск решения проблемы. Если руководитель берет эту функцию исключительно на себя, а подчиненному оставляет лишь возможность исполнить свои указания, то это – приказ. Если руководитель обозначает сначала глубинную суть проблемы, вовлекает подчиненного в совместный поиск решений, то это будет Задача.

 Для ее постановки мы рекомендуем эффективный прием ВИЗА. В – выяснение смысла прогнозируемой операции, И- исследование вариантов решения проблемы, З – заключение договоренности с подчиненным, А- актуализация контроля.

4.    Прием Обратная Связь. Этот прием, как никакой другой, направлен на постоянное совершенствование. Он рекомендуется к довольно частому использованию в управленческой практике. Необходимо отметить, что негативной управленческой обратной связи не бывает. Если вы намерены продолжать работу с тем или иным сотрудником даже в весьма сложных обстоятельствах, нужно обеспечить фокусировку исключительно на фактах и собственных наблюдениях за работой подчиненного, обсуждать с ним поиск наилучших способов по улучшению работы.

5.    Признание. Этот прием выступает замечательным подкреплением для любых успешных действий подчиненного. При использовании Признания нужно помнить, что предлагаемые вариации должны, в первую очередь, нравиться объекту вашего управленческого воздействия. Следует обратить внимание также и на дозировку признания. В своем большинстве, руководители крайне скупы на похвалу, и такую ситуацию надо в корне менять. Признание является одним из наиболее желанных и, отсюда, действенных приемов воздействия на подчиненных.

Таким образом, уважаемые руководители, не медлите и приступайте к сотворению своей Галатеи.

#УилсонЛернинг