Героические менеджеры умирают молодыми

Трудно найти в теории  и практике менеджмента более парадоксальное и запутанное явление, чем делегирование.

Многие воспринимают его как прямую передачу полномочий и как вынужденное действие руководителя для того, чтобы  снять часть своей непосильной ноши. Парадокс состоит в том, что именно руководитель в конечном итоге несет ответственность за ожидаемые результаты. Поэтому при передаче полномочий он должен контролировать процесс. Тем самым его нагрузка возрастает, и он склоняется к решению, что лучше все делать самому. Именно при таком раскладе формируется стиль управления, который мы называем «героическим». Руководитель не может пропустить ни одного дня, не может уйти в отпуск. В последнем случае, как говорят, весь отдел отдыхает по одной путевке. Есть еще одна саркастическая поговорка « Героические менеджеры умирают молодыми»

Так что же делать? Нужно совершенно четко разобраться в основных управленческих инструментах, направленных на организацию деятельности подчиненных  и овладеть искусством их исполнения.  К этой группе мы относим приказы, задачи и делегирование.

Приказ – это четкая команда руководителя, направленная на достижение определенного результата и не предполагающая никакого обсуждения. Пример « Прошу вас проанализировать итоги нашей работы за квартал и предоставить мне идеи по совершенствованию продаж к 15 мая».  Главное преимущество данного инструмента – экономия времени на формулирование приказа. Основной недостаток -  невключенность  и недостаточная мотивирующая составляющая для подчиненных.

Постановка задачи – озвучивание смысла запланированной операции и побуждение подчиненного к поиску наилучших решений.  Главное преимущество задачи – включенность сотрудника и повышение его мотивации.  Основной недостаток- возможные временные затраты, более сложный в исполнении управленческий инструмент.

Делегирование – это, прежде всего, развитие подчиненного через передачу ему определенного функционала. Ключевой элемент при осуществлении делегирования  - продажа подчиненному идеи по принятию на себя определенных полномочий.  Делегирование – это ключевой элемент управленческого лидерства.

Уилсон Лернинг предлагает своим клиентам технологии эффективного управления через постановку задач и использования делегирования.

Буду признателен, если мои читатели смогут поделиться своим практическим опытом  по использованию полученных на тренингах идей.

Готов ответить на этот вопрос?

Продуктивность или занятость?

Получается ли у вас эффективно двигаться к намеченной цели или вы просто ощущаете бесконечную нехватку времени? В этой дилемме заключен глубокий смысл. Для многих очень важно иметь ощущение занятости. Зачастую, вся трудовая деятельность представляет собой совокупность неких действий, которые создают у сотрудника и его руководителя ощущение перегрузки. При этом, финальный результат незначителен.

Уилсон Лернинг предлагает несколько стратегий по повышению личной продуктивности, включая технологию пяти шагов, метод распределения приоритетов АBC, способ эффективного баланса работы и других сфер жизни. (См  описание тренинга «Управление временем и жизнью)

Какими моделями повышения личной эффективности вы могли бы поделиться с нашими читателями?

Четыре особенности управленческой коммуникации

Четыре особенности управленческой коммуникации

Компания Уилсон Лернинг проводит различные исследования по изучению эффективных методов управления. Мы глубоко убеждены, что без четырех основных коммуникационных приемов эффективная управленческая деятельность невозможна.

К ним мы относим:

·         Эффективное слушание

·         Управление коммуникацией путем постановки вопросов

·         Отработка возражений через переформулирование

·         Эмпатия как эффективный переключатель с эмоционального языка на рациональный

Давайте рассмотрим вышеупомянутые приемы поподробнее

·         Мне представляется, что эффективное слушание по-прежнему является еще недооцененным приемом. В большинстве случаев неподготовленный менеджер слушает только содержательную сторону высказывания подчиненного. В то время как понимание эмоциональной составляющей  дает руководителю бесценную информацию.

На какие сигналы мы рекомендуем обращать внимание?

·         В вербальном ряду вы легко можете выделить сигналы согласия ( да, и, согласен и тд)

К сигналам несогласия относятся – нет, однако, но и тд

Сомнение передается через следующие фразы – мне надо подумать, когда я должен дать ответ? И тд.

·         Среди визуальных сигналов можно выделить жесты и мимику.

Мимику многие менеджеры прочитывают достаточно точно. Для этого необходимо лишь небольшое дополнительное сфокусированное усилие.  С жестикуляцией возникает больше проблем. Ниже приводится несколько наиболее распространенных примеров.

Легкое покачивание головой вниз-вверх- скорее согласие

Легкое покачивание головой слева - направо – скорее сомнение

Скрещенные на груди руки – скорее несогласие

Легкое потирание руки или шеи – скорее сомнение

Сильное сжатие обеих ладоней – сильное эмоциональное переживание

Внимательное наблюдение за поведением подчиненного дает руководителю тактически опережающую информацию.

Следующий коммуникационный прием – управление беседой путем вопросов. Ход беседы мне напоминает игру в теннис. Тот, кто задает вопросы, получает право подачи мяча и конкурентное преимущество.

Пример - подчиненный спрашивает у руководителя – «Почему вы назначили Петрова на данный проект?». Рекомендованное действие для руководителя – задать вопрос. « Почему ты спрашиваешь?». При этом руководитель незамедлительно захватывает инициативу и получает право управлять ходом беседы.

В пакете наиболее удачных вопросов мы рекомендуем следующие:

·         Почему?

·         При каких условиях ты смог бы это сделать?

·         А еще? ( вопрос, направленный на расширение высказываний подчиненного)

·         А что если? ( вопрос, помогающий выйти из коммуникационного тупика)

Коммуникационный прием «переформулирование» помогает руководителю не только управлять ходом  беседы – (т.е. ты хотел бы предложить новый способ….?) , но и эффективно отрабатывать возможные возражения подчиненных.

Уилсон Лернинг рассматривает возражение как  вопрос + эмоцию. В этой ситуации руководителю необходимо переформулировать возражение в вопрос, выгодный для управленца и требующий ответа « да».

Например, если подчиненный заявляет, что данное поручение не входит в его должностные обязанности, то руководитель может использовать следующее: « т.е. ты хотел бы узнать, почему именно тебе я хотел поручить данное задание? Мне кажется, выполняя его, ты получишь новые знания и умения, необходимые для дальнейшего профессионального роста….»

Коммуникационный прием эмпатии позволяет руководителю переключать подчиненного с эмоций на рациональный язык.  Под эмпатией мы понимаем бесстрастное фиксирование эмоции, которую мы наблюдаем в поведении подчиненного.  Например:

- я вижу, что тебя это расстроило

- Мне кажется, что мое предложение вызывает у тебя сомнения

- В твоем ответе сейчас я услышал определенное беспокойство.

Далее по ходу коммуникации мы рекомендуем провести уточнение (что именно тебя расстроило или расскажи мне подробнее) и сформулировать некий план последующих действий ( что если мы обсудим вместе все пункты проекта?)

Умелое оперирование данными коммуникационными приемами вооружает менеджера современными и эффективными приемами влияния.

Более подробную информацию по управленческим приемам вы можете получить на наших тренингах