КАК ПЕРЕЙТИ ОТ СТУПЕНЬКИ РАЗВИТИЯ «Я СЕГОДНЯШНИЙ» К СТАТУСУ «Я ЗАВТРАШНИЙ».

 

 

Прежде всего, хотел бы напомнить о философском законе перманентного развития и о необходимости постоянного самосовершенствования. Как только человек принимает решение, что он все познал, и не видит необходимости в поиске дальнейших путей развития, мозг формирует решение – миссия выполнена. Начнется самоуничтожение либо моральное, либо духовное, либо физическое, либо все вместе и сразу.

 

В каком же направлении развиваться? Мне нравится использование  таких терминов, как « я сегодняшний» и « я завтрашний». Последнее словосочетание означает некий новый уровень в развитии данного человека. Задумайтесь над тем, «где бы вы хотели быть в ближайшем будущем, чем заниматься, какими навыками овладеть».

 

Прием OBT (One Big Thing – ключевой личностный рубеж). Чего бы вы хотели достичь? 

 

Чтобы помочь себе преодолеть торможение и начать движение к «Я завтрашний», проделайте самостоятельное упражнение («Преимущества и Потери»).

Какие преимущества я испытываю в формате «Я сегодняшний», и какие потери меня могут ждать, если я задержусь на этой ступеньке.

Похожую операцию сделайте по поводу «Я завтрашний». Какие преимущества  получу я при выходе на новую ступень  и что мешает мне двигаться к ней?

 

Определите три ключевых фактора, без которых движение к «Я завтрашний» не состоится. Сформулируйте список ближайших действий по каждому ключевому фактору.

 

И ДЕЙСТВУЙТЕ !!!

#УилсонЛернинг

ЭТО ОТНОСИТСЯ КО ВСЕМ, КТО ВАС ОКРУЖАЕТ

 Ребенок - это удивительное творение. Стоит только озвучить ему свое оценочное суждение ( Ты отлично учишься, Стараешься помогать маме, Хорошо умеешь дружить или  Ты плохо готовишь уроки, Мало читаешь, Много сидишь у компьютера и тд), как начинаешь находить еще больше подтверждений этим оброненным словам. Это и есть самоисполняющееся пророчество.

 

Перед тем, как давать оценку, на секунду подумайте о том, какой результат вы хотите получить.  И совпадает ли желанный результат с тем, что вы произносите?

 

PS. Это не в меньшей степени относится ко всем, кто вас окружает.

 #УилсонЛернинг

Рекомендации для врачей ч3

 

Рекомендации для врачей ч2

 

Рекомендации для врачей ч1.

 

КАК ПОВЫСИТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

 

 

По оценке Уилсон Лернинг Глоубал по большинству отраслей продажи упали на 50%, при этом падение продолжается.

 

Многие компании предпринимают усиленные меры по увеличению продаж. В основном, акцент делается на продажу преимуществ товара или бренда. 

 

Это все правильно, но в настоящее время успех отдела продаж в большей степени зависит от того, как работают менеджеры по продажам. По мере сокращения контактов с потенциальными покупателями, необходимо усиливать качество этого взаимодействия.

Многие сейлз менеджеры знакомы с такой ситуацией, когда огромное количество сил, ресурсов было вложено в потенциальную сделку, которая закончилась ничем для продавца и его компании. Другими словами, если научиться как можно раньше прогнозировать реальность сделки, то продавец и компания будут зарабатывать в разы больше.

 

Что мы предлагаем?

Чтобы определиться, насколько реален предполагаемый проект, нужно провести три вида анализа, подкрепленного конкретными фактами:

 

1.    Анализ вероятности сделки. Клиент вообще собирается покупать, или он просто неспешно изучает рынок?

Маркеры следующие:

·       Сделка имеет стратегическую привязку. Решение о покупке привязано к некому ключевому стратегическому решению.

·       Потребности четко сформулированы

·       Процесс принятия решения четко обозначен.

 

2.    Анализ ценности сделки. Эта сделка выгодна нам.

Маркеры следующие:

·       Доходность и прибыльность сделки вше или соответствуют вашим ожиданиям

·       Есть высокая вероятность повторных заказов

·       Существует нематериальная выгода от сотрудничества с данным клиентом ( использование его рекомендаций, размещение лого клиентской компании на ваше сайте и тд)

·       Сложность проекта с лихвой компенсируется получаемой прибылью

 

3.    Анализ нашей перспективы. Купит ли клиент у нас?

Маркеры следующие:

·       Наше предложение полностью покрывает потребности клиента.

·       Клиент уверенно подтверждает ценность сотрудничества с нами

·       Наше предложение несет конкурентное преимущество

·       Мы имеем устойчивый контакт с лицами, принимающими решения.

 

 

На основе вышеупомянутого сейлз менеджер и его руководитель могут принять объективное решение об интенсивной работе по данной сделке.

Данные маркеры также могут помочь менеджеру по продажам в улучшении своей конкурентной позиции.

Например, мы не понимаем, насколько клиент готов совершать сделку вообще. – Необходимо уточнить или создать так называемое побуждающее событие, увеличивающее необходимость покупки. Задайте вопрос: « Почему сейчас решили приобрести данную услугу?»  Если представитель клиента не может дать внятного ответа, спрашивайте у него : « Кто является инициатором проекта, и как с ним можно переговорить?»

Если вы не уверены в ценности для вас предстоящей сделки, спросите, какие ресурсы от вас понадобятся, как клиент видит план запуска и реализации проекта, каковы возможные ожидаемые расходы?

Если нужно убедиться, что клиент предпочтет ваше предложение, спросите заказчика, как он видит  конкурентные преимущества вашего подхода? Обсуждал ли он еще какие- либо предложения? Что для него является самым главным для принятия решения.?

 

Таким образом, изложенные здесь идеи позволят вам  с одной стороны, сэкономить ресурсы и направить их на высоко вероятный проект, а с другой стороны, грамотно управлять коммуникацией с клиентом и вести его к сделке.

 

#УилсонЛернинг

ФОРМУЛА ЛИДЕРСТВА "НАПРАВЛЯЙ, ПОМОГАЙ И ПОДДЕРЖИВАЙ"

  94% мировых организаций признают, что недостаточно занимаются формированием лидерского корпуса для успешного будущего своей компании. Возможно, у вас появляются вопросы, что необходимо делать, как это делать и с чего начинать в решении этой проблемы.

Необходимо осознать фундаментальные трансформации, через которые должны пройти сильные сотрудники, становящиеся управленцами.

Корневыми в этой трансформации должны стать ментальные установки.:

 

·         Я не только отвечаю за свою работу, я также отвечаю за повышение эффективности других сотрудников

·         Я отвечаю не просто за эффективность отдельных сотрудников, а скорее за эффективность всей команды.

·         Я не ищу виноватых. Я помогаю сотрудникам открывать новые возможности.

·         Я не просто занимаюсь повышением эффективности труда. Я также обеспечиваю условия для развития вовлеченности подчиненных.

 

 

 Эти ментальные установки непросто сформировать, поскольку главной помехой для них будет предыдущий технический опыт сотрудника, который помог ему выделиться среди своих коллег. Трудно, но необходимо уйти от ранее приобретенных поведенческих моделей. Потребуется решимость для внедрения новых образцов поведения.

Те, кто спотыкаются в переходный период, обычно закрепляются в микроменеджменте и еще больше обращаются к ранее приобретенным моделям поведения. Осознавая требования по достижению плановых результатов, они зачастую бОльшую часть работы  делают сами, при этом пытаясь диктаторскими методами превратить подчиненных в собственные клоны.

Большинство компаний предоставляют обучение начинающим менеджерам по ключевым управленческим темам: постановка задач, анализ производственных результатов, делегирование, коучинг и мотивация.

Эти ключевые тренинги очень важны, но недостаточны. Они помогают менеджерам понять «что делать» и « как делать».  Большинство компаний спотыкаются  в вопросе «Зачем это надо делать». Отсутствие данной темы не позволяет управленцам овладеть практикой вдохновляющего лидерства

Начинающие менеджеры очень быстро понимают свою задачу как обеспечение наивысших производственных результатов. Однако, самый главный урок состоит в понимании огромных ограничений лидерства, замешанного исключительно на технической экспертизе. Необходимо донести до управленцев, что вдохновляющее лидерство направлено на создании условий, формирующих вовлеченность подчиненных, высокую эффективность и сотрудников, и всей команды в целом.

Как создать эти условия?

 

Для этого надо научиться следующему:

A.    Постоянно заботиться и о производственных результатах, и о мотивации подчиненных

B.                Обеспечивать индивидуальное развитие подчиненных

3. Совместно с подчиненными вырабатывать ответы на 5 Вопросов.

 A.  Постоянно заботиться и о производственных результатах, и о мотивации подчиненных

Руководители  должны понять, что лидерство – это не столько  достижение результатов, а сколько  формировании смысла и значимости работы, которую выполняют подчиненные. Это – единственный способ добиться высокой результативности на протяжении какого-то продолжительного времени.

B. Обеспечивать индивидуальное развитие подчиненных

 

Приобретение новых знаний и навыков мотивирует большинство людей. Лидеры команд должны стимулировать и поддерживать индивидуальное развитие каждого члена команды. Многим знакома формула, раскрывающая влияние приобретенных навыков и умений на получаемые результаты. Задача руководителей в поддержке и мотивировании подчиненных на каждом этапе их развития.

C. Совместно с подчиненными вырабатывать ответы на 5 Вопросов.

Исследование Уилсон Лернинг показывает, что когда сотрудники не получают ответы на 5 ключевых вопросов, они демотивируются, у них снижается вовлеченность. 

 

Это следующие вопросы.

1.Что мы хотим достичь?

Сначала определите стратегию и цели. Задача руководителя увязать ежедневную работу  с со стратегией и достижением командных целей.

 

 2. Что от меня ожидается?

Во все времена руководители уделяли большое внимание правильному донесению задач до каждого подчиненного. Необходимо, чтобы каждый сотрудник проникся пониманием своей роли в достижении всей командой сформулированных задач. Нужно понимать, что работа над этим является операцией не одного дня.

 

 3. Как у меня идет работа?
Люди работают лучше, когда получают регулярную информацию о качестве своей работы от руководителя. Частая обратная связь, построенная на мотивации, должна стать значимой частью коммуникации между управленцем и его подчиненными. Нехватка обратной связи могут разрушить команду, поскольку подчиненные начнут формировать свое видение вклада каждого в успех команды.

 

 4. Какое вознаграждение ждет меня?
Подлинные лидеры понимают, что одна и та же работа воспринимается по-разному разными людьми. Руководители должны научиться использовать разные виды вознаграждения для своих сотрудников.

 

 5. К кому обращаться за помощью.?
Лидеры являются источником поддержки и защиты, когда возникает нештатная ситуация. Лидеры знают, что, когда совершаются ошибки, нарушаются процедуры, необходимо научиться искать прорывные решения. Когда сотрудник осознает, что  руководитель проявляет твердость по решению проблем и мягкость в отношении сотрудников, вся команда начинает действовать по новому, и результативность подразделения вырастает в разы.

Начинающие руководители предполагают, что для повышения эффективности они должны полностью контролировать работу отдельных подчиненных и команды в целом. При этом они зачастую входят в так называемый директивный режим.

Те менеджеры, которые совершили качественный переход к лидерству, понимают, что такая жажда власти и  ежеминутного контроля часто является контрпродуктивной.

Подлинные лидеры осознали, что их лидерский авторитет  строится на вдохновении других к профессиональному росту, развитию и достижению амбициозных целей. Они понимают, что истинный рычаг управления включает свободу сотрудников для максимального использования своих талантов.

 

 Подлинные лидеры прекрасно понимают, что лучшей формулой повышения вовлеченности и эффективности сотрудников  является следующее: Направляй, Помогай и Поддерживай. 

 

#УилсонЛернинг