НЕГАТИВНАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ НЕ ВЕДЕТ К УСПЕХУ

 

 

В управленческой практике сложилось видение о неком корпоративном идеале сотрудника. А для профессионального развития подчиненных нужно, чтобы каждый, по словам поэтов прошлого века, «чистил себя» под этот идеал. Другими словами, нужно выявить слабые стороны сотрудника и развивать их до образцового варианта.

 

Мы все прекрасно знаем, что человек не получает большого удовольствия от того, что ему приходится «переламывать» свои особенности. Исправление в себе слабых черт никакого энтузиазма не вызывает.

 

Безусловно, ключевой задачей менеджера является развитие подчиненных. Как же лучше поступить? Что если поменять подход к этому важному делу?

 

Мы все разные. И именно в разнообразии наша сила. Именно поэтому такими нас создала природа  и всевышний Творец.

 

Что если мы сфокусируемся на поиске сильных сторон каждого сотрудника и создадим условия, при которых он смог бы максимально развивать и проявлять их во благо своей команды и компании в целом?

 

При таком подходе коренным образом меняется и стиль менеджмента с надзирающего и карающего на мотивирующий и развивающий. Сотрудники получают дополнительную внутреннюю мотивацию и готовность окрыленно двигаться к успеху.

 

В 2009 году институт Гэллопа провел очень интересное исследование по влиянию управленческой обратной связи на заинтересованность сотрудников в работе. По сути, исследователям удалось нарисовать от обратного портрет Самого Худшего Менеджера на свете. Оказалось, чтобы окончательно удушить любые ростки профессиональной мотивации, нужно  полностью игнорировать своих подчиненных. Даже представление негативной обратной связи дает лучшие результаты по сравнению с позицией «Все знают свои задачи. Пусть работают, как могут».

Если при игнорировании количество заинтересованных сотрудников стремилось к 0%, то при включении негативной обратной связи соотношение заинтересованных и незаинтересованных сотрудников выросло к 2:1. А там, где акцент делался на позитивную обратную связь, это соотношение составляло 60:1!!!

 

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники были вдохновлены, учились и развивались, обращайте внимание на то, что у них хорошо получается, и стройте их развитие на этом.

 

PS.  Этот же подход можно предложить и родителям, воспитывающим своих детей. Не забывайте также и о себе. Продумайте свои сильные стороны. Насколько эффективно вы их используете в жизни?

 

#УилсонЛернинг

КАКИМ КОЛИЧЕСТВОМ ПРЯМЫХ ПОДЧИНЕННЫХ МОЖЕТ ЭФФЕКТИВНО УПРАВЛЯТЬ МЕНЕДЖЕР?

 Зубы нужно чистить ежедневно, даже пару раз в день. Можно и раз неделю, но это уже абсурд.

Руководитель должен проводить минимум одну  индивидуальную встречу в неделю с каждым из своих подчиненных по совершенствованию его работы на вверенном участке. Можно и раз в году, но это уже полный провал. 

Регулярные, частые, персонализированные встречи, направленные на развитие являются одним из ключевых условий успешности управления.

На такой встрече  с подчиненным желательно обсуждать следующие три вопроса:

1. Каков итог предыдущей недели?

2. Что мы можем сделать лучше (больше) на следующей неделе?

3. Чем я как руководитель могу тебе помочь? 

Количество подчиненных, которыми можно эффективно управлять, зависит от того, с каким количеством о сотрудников в неделю менеджер способен провести вышеупомянутые встречи. 

Другими словами, решающий фактор - вместимость внимания руководителя.

Если в силу каких-либо обстоятельств вы руководите 20 или 30 сотрудниками, то вспоминайте аналогию про чистку зубов и немедленно продумайте вопрос о реструктуризации управления в вашей команде. Видимо, должны появиться некие младшие менеджеры, через которых вы будете воздействовать на всю большую команду. А ваш главный фокус внимания будет направлен на работу этих начинающих лидеров и их работу со своей микро командой.

НЕМНОГО МУДРОСТИ ОТ ОМАРА ХАЙЯМЫ

 

 "Не говори Богу, что у тебя есть проблема. Повернись к проблеме и скажи, что у тебя есть Бог."

 

"О, Всевышний!  Когда я теряю надежду, помоги мне вспомнить, что твоя любовь больше, чем мои разочарования, и твои планы на мою жизнь лучше, чем мои мечты."

КАКИХ СОТРУДНИКОВ ОБУЧАТЬ, И КАК ЭТО ЛУЧШЕ ДЕЛАТЬ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ?

 

 

 

В настоящее время многие тренинг менеджеры сталкиваются с огромными проблемами, которые осложняют их работу.

 

С одной стороны, необходимо поддерживать компанию «на плаву», не сдать все позиции конкурентам, с другой стороны, руководство компании требует сокращения всех расходов до стабилизации ситуации.

 

В таких условиях необходимо выделить самые важные участки, на которые просто необходимо сконцентрировать все имеющиеся средства. При всем уважении ко всем функциям, все же большинство исследователей сходятся во мнении, что без поддержки двух направлений наше бедное бизнес «суденышко» будет медленно идти ко дну. Что же это за функции?

 

Прежде всего, это менеджмент и продажи. Именно они позволят удержать бизнес и начать движение к развитию. Укрепление этих функций благотворно скажется на работе всех остальных подразделений.

 

Что сейчас можно и нужно сделать с учетом трепетного отношения к бюджету и желанию достичь максимального результата за вложенные средства?

 

Я упомяну по одной активности по каждому направлению, которые на практике дали очень хороший эффект в свете вышеупомянутых условий. 

 

Для менеджмента рекомендую коучинговые активности. Многие читатели, наверняка, сейчас загрустят. Эка невидаль. Во многих компаниях некоторые сотрудники обучены для проведения коучинга. 

 

Это действительно так. Но сейчас нужен особый уровень коучинга. Есть много моделей по проведению данной активности. Возьмем для примера одну из самых простых и распространенных:

G – goals

R – reality

O- opportunity

W – way forward

 

В настоящих условия очень важно, чтобы коуч  был мастерски готов отработать особенно RO ( диагностику + конкретные рекомендации, о которых сам клиент может и не догадываться). Чтобы быть на таком уровне, коуч должен активно работать над своим профессиональным уровнем, собирать лучшие мировые идеи. Коучинг должен быть главной профессией такого специалиста. Только в этом случае заказчик получит дополнительную ценность.

 

Кому из менеджеров и в каком объеме предоставлять коучинговые услуги лучше решать совместно руководителю и его подчиненным.

 

Как ранее было сказано, есть еще одна супер важная зона внимания. Это – продажи. Даже в хорошие времена – это не самая завидная позиция. Не все готовы браться за такую работу. Вы представляете, с каким сложностями сейчас сталкиваются сотрудники sales команд?  Нельзя бросать ребят на амбразуры, не оказывая им должной поддержки.

 

Практика показала, что хорошо зарекомендовали себя 2-3 часа так называемых мобилизационных онлайн встреч. Суть их состоит в подготовке и обсуждению самых главных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры по продажам, и предоставление им внятных практических рекомендаций, которые уже хорошо апробированы в настоящее время. Данное мероприятие посылает своим сотрудникам несколько сигналов. Это и уважение к их труду, и готовность к работе в команде, и практическая помощь, и мотивация на новые свершения.

 

Вспоминается анекдот из медицинской практики. Доктор: « Что у вас болит?»

Пациент: « У меня все болит.»

Доктор: «Э батенька, на все может денег не хватить. Давайте выберем самое главное».

 

Целью данной статьи и была фокусировка на самых главных направлениях в работе большинства компаний и способах их поддержки в период неопределенности.

#УилсонЛернинг