ПЯТЬ КЛЮЧЕВЫХ ВОПРОСОВ, В КОТОРЫХ НУЖНА ПОМОЩЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

Что помогает сотруднику подниматься по карьерной лестнице, переходить от позиции рядового сотрудника к статусу руководителя?  

 Это, как правило, активная позиция и достигнутые высокие результаты.

 К сожалению, далеко не все сотрудники, перешедшие на управленческую позицию, могут реализовать себя так же великолепно, как они работали в индивидуальном формате. Те навыки, которые помогали передовикам выходить на управленческие позиции, больше не являются основополагающими. 

Итак, как же мы готовим менеджеров, чтобы они с самых первых шагов в новой позиции были признаны как лидеры и были способны повести за собой своих подчиненных на результативное выполнение поставленных задач? 

Первое, над чем надо поработать, это изменить мышление руководителей.

От начинающих управленцев можно часто слышать такие фразы: « Я должен все контролировать, Я должен знать ответы на все вопросы, Я несу ответственность за все результаты нашего подразделения.»

Вы заметили потенциальную проблему в таком мышлении? Молодой управленец по-прежнему живет том старом мире, где он делал все сам. Какой бы старательный и продуктивный управленец  не был бы, он не в состоянии выдавать на гора результаты за всю команду, скажем из трех -пяти человек. 

Вместо того, чтобы самому работать за всех своих подчиненных, менеджер должен создать условия, при которых его сотрудники  будут работать  наилучшим образом. Задача состоит в мотивации  своих подчиненных принять поставленные цели и обучить их достигать искомые результаты наилучшим образом.

Уилсон Лернинг выделяет пять ключевых вопросов,  решение которых значительно влияют на результативность подчиненных?

1.    Куда движется наша компания, мой отдел? (Стратегия)

2.    Что ожидается от меня? (Персональные цели)

3.    Как я  работаю? (Обратная связь)

4.    Что я получаю от хорошей работы? (Признание)

5.    К кому обращаться за помощью ? (Поддержка)

Приглашаю на свой открытый тренинг по этой тематике «Искусство быть начальником», который состоится в Москве 21-22 января. Записаться на тренинг можно на info@wl-r.ru или по т +7495 7883515

#УилсонЛернинг

ПОЧЕМУ НЕКОМПЕТЕНТНЫЕ ЛЮДИ ИСКРЕННЕ ВЕРЯТ В СВОЮ ГЕНИАЛЬНОСТЬ?

В своей тренинговой и коучинговой практике мне достаточно часто приходилось сталкиваться с парадоксами разрыва самооценки человека и внешней оценкой его компетентности. Это происходит довольно часто по таким направлениям, как лидерство, эмоциональный интеллект, логика и тд.

 В 1999 году эти парадоксы разрыва на основе исследований были   оформлены, как эффект  Даннинга-Кругера. Было установлено, что внутренняя оценка человека, как правило, выше, чем тот уровень навыков, которые он демонстрирует в действительности. Самое интересное, что, чем слабее развиты эти навыки у человека, тем более значимым он себя представляет.

Исследования отмечают, что, по сути, эти люди наказаны природой дважды: 1) они в действительности имеют пробелы в своей компетентности и 2),они лишены механизмов для фиксирования ошибок и их исправления.

С другой стороны, в исследовании выявлено, что чем большую компетентность человек проявляет, тем больше он сомневается в свое экспертности. Как говорится: «я знаю, что я не знаю» или «чем больше я познаю, тем меньше я знаю».

В ходе исследования поведения высоко компетентных людей выявлена еще одна любопытная деталь. Они уверены, что все, что они знают, должны знать и другие сотрудники. В этой позиции скрыты потенциальные угрозы для взаимного сотрудничества в коллективе.

Самым эффективным средством для нивелирования эффекта Даннинга-Кругера является Обратная связь. Этот управленческий прием по-прежнему еще недооценен в полной мере. Необходимо изучать его в масштабах всего менеджерского корпуса и активно использовать на корпоративном уровне. 

#УилсонЛернинг

ПЯТЬ ПРИЧИН, ПОЧЕМУ МЕНЕДЖЕРЫ ПО ПРОДАЖАМ ТЕРЯЮТ СДЕЛКИ

Необходимо отметить, что, безусловно, процесс продаж является крайне сложным и многогранным. Отрицательный результат работы продавца может иметь множество причин. Польза от приведенного ниже материала исследования состоит в том, что преодоление перечисленных в нем  пяти ключевых препятствий позволит вам на 30% поднять свои продажи.

Каковы же ключевые ошибки продавца?

1.    Нет выхода на ключевое лицо, принимающее решение.( ЛПР). Продавец вел коммуникацию с секретарем, помощниками в надежде, что они будут продавать ЛПР.

2.    Продавец не смог вычислить главную проблему заказчика, его так называемый технический мотив. 

3.    Соответственно, как первое ключевое сообщение (access message), так и финальное предложение было слишком общими, и не внушали заказчику уверенность, что вендор в состоянии решить ключевую проблему клиента.

4.    Продавец не смог найти в компании заказчика, так называемого внутреннего Ментора, с которым бы сложились очень продуктивные отношения, и который был бы готов лоббировать предложение продавца внутри компании заказчика.

5.    Продавец не смог снять опасение клиента о риске инвестиций в услуги или продукт поставщика. Возможно, у менеджера по продажам не было доказательной базы о том, что получает клиент за свои деньги.

Хочу обратить ваше внимание, что практические приемы и рекомендации по действиям продавца в подобных ситуациях включены в обновленный курс Уилсон Лернинг «Консультативный подход в продажах».

Не оставляйте своих продавцов наедине с возникающими проблемами. Они нуждаются в поддержке!

#УилсонЛернинг

ШЕСТЬ КЛЮЧЕВЫХ ОШИБОК МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ.

Мне очень нравится высказывание Дена Кеннеди, автора многих книг по продажам: « У стеснительных продавцов самые голодные дети». Я бы продолжил поиск причин бедственного положения детей в семье менеджера по продажам и вывел следующее заключение: « У продавцов, совершающих 6 ключевых ошибок, будут еще более голодные дети».

Что это за ошибки?

1.    Малое количество потенциальных клиентов в воронке продаж. В вашей разработке должно находиться максимально возможное количество клиентов. Нельзя делать ставку на 2-3 клиента, даже если они обещают вам «золотые горы».

2.    Неправильный выбор так называемого саспекта, потенциального клиента. Нужно четко сформулировать профиль ваших клиентов и использовать его как мерило правильности отбора контактов в разработку. Бесполезно тратить самый дорогой ресурс продавца, время, на контакты, которые никогда не купят у вас.

3.    Неправильное определение ключевой фигуры со стороны клиента. Необходимо понять, что основное решение по вашему вопросу принимают один-два человека, и никто кроме вас не сможет продать этим лицам ваш товар или услугу. Перестаньте тешить себя иллюзией, что секретарша Валя будет успешно продавать вместо вас.

4.    Неправильно сформулированный так называемый access message. Другими словами, те первые слова, которые вы озвучиваете клиенту при звонке или на встрече. «Я звоню, чтобы предложить сотрудничество…» практически обречено на провал. Настройте клиента на волну самой популярной радиостанции мира ЧТЕДМ – ЧТО ТАМ ЕСТЬ ДЛЯ МЕНЯ. Фразы –« я увидел на сайте, узнал от клиентов, прочитал о вас, дорогой клиент» будут скорее способствовать позитивному настрою вашего собеседника.

5.    Ошибочна попытка назойливыми повторениями, типа: « Ну как, вы решились,» привести клиента к кассе. Продавец должен все время искать информационный повод для нового контакта с клиентом, опять же обращаясь к радиостанции ЧТЕДМ.

6.    Отсутствие системности в работе менеджера по продажам. Продавец, как авиадиспетчер, должен фиксировать итоги коммуникации с пилотом и вносить регулярные поправки в  календарь по своим активностям по данному контакту. По любому запросу менеджер по продажам должен знать, на каком этапе взаимодействия он был со своим клиентом, и что и когда он собирается делать дальше.

Продажи – это очень творческая профессия, но при этом и очень технологичная. Малейшие отклонения от системы приводят к неутешительным результатам.

Надеюсь, что данные рекомендации помогут вам совершить качественный рывок в достижении поставленных руководством задач.

#УилсонЛернинг

ТАК ТОНКО И ЕМКО СКАЗАНО

" Наука - это организованные знания.
Мудрость- это организованная жизнь"

Иммануил Кант, философ

#УилсонЛернинг

О ВОВЛЕЧЕННОСТИ И СПОСОБАХ ЕЕ ФОРМИРОВАНИЯ

Зачастую, недовольных сотрудников можно разделить на две группы: те, которые готовятся покинуть компанию, и те, которые остаются, потому что последним придется нести на себе двойную нагрузку. К сожалению, подобных компаний довольно много, а отсутствие позитивных эмоций к работе воспринимается руководством как «порядок вещей».

Чтобы сократить текучку, повысить уровень мотивации сотрудников, многие передовые компании активно занимаются вопросами формирования культуры вовлеченности.

Под этим термином понимается физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников проявлять проактивность и выполнять свою работу наиболее эффективно.

Самое ценное, за чем охотятся многие руководители – это энергия подчиненных, которая при ее сфокусированности может принести компании огромные результаты. Что же происходит с энергией подчиненных, особенно в условиях демотивации?

 

Представьте себе континиум, в центре которого находится оптимальная точка вовлеченности сотрудников. При возникновении демотивирующих факторов, энергия части подчиненных начинает двигаться от центра континиума вправо. Сотрудники начинают «загонять» себя и происходит выгорание. Другая часть сотрудников останавливаются и стараются переждать момент в надежде, что дальше будет лучше. Но оба направления расходования энергии опасны для бизнеса, поскольку они в разы сокращают эффективность.

Лучшими средствами для повышения вовлеченности будут  изменения, которые представляют для подчиненных ценность и перспективу, а также грамотные управленческие действия, раскрывающие следующие вопросы для подчиненных:

1.    Куда движется наша компания, отдел?

2.    Насколько понятен смысл поставленных задач?

3.    Насколько велика моя активность в выработке вариантов решения?

4.    В каком направлении мне лучше дальше развиваться?

5.    Насколько продуктивно я работаю, и каковы зоны моего дальнейшего развития?

6.    Что я имею от того, что я хорошо работаю?

7.    На какую поддержку я могу рассчитывать в сложных ситуациях?

Переводя вышесказанное на язык конкретных действий, необходимо определить следующие обязательные управленческие ключи к вовлеченности:

1.    Делегирование как способ развития подчиненного через передачу полномочий. Отсюда есть крайняя необходимость уметь продать подчиненному идею делегирования.

2.    Совместное с подчиненными обсуждение стратегии развития компании, отдела

3.    Усиление вовлеченности подчиненных при постановке задач с использованием приема ВИЗА. 

В- выяснение смысла предполагаемой активности

И- исследование вариантов ее решения

З- заключение договоренности с подчиненным по SMART

А- Активация контроля

4.    Предоставление конструктивной и корректирующей обратной связи с высоким уровнем совместного обсуждения

5.    Формирование перспективы

6.    Значительное увеличение количества и качества использования приема Признания.

7.    Предоставление различных видов Поддержки.

Для формирования корпоративной культуры вовлеченности необходимо также внедрить ряд правил:

1.    Четко сформулировать корпоративную стратегию, вызывающую у сотрудников чувство сопричастности к чему-то очень значимому.

2.    Обеспечить активное внедрение Признания как на всех управленческих уровнях, так и во всех внутренних командах

3.    Организовать грамотный поток информации от руководства к подчиненным и обратно.

4.    Постоянно работать над совершенствованием уровня психологической безопасности и поддержки во всех производственных командах.

Таким образом, мы отметили ряд условий и корпоративных правил для формирования вовлеченности в коллективе. 

А что же должен делать сам подчиненный? Ниже, привожу притчу, которую нужно довести до ума каждого подчиненного…

Один работник зашел к барину и говорит:

— Барин! Почему ты мне платишь всего 5 копеек, а Ивану всегда 5 рублей?

Барин смотрит в окно и говорит:

— Вижу я, кто-то едет. Вроде бы сено мимо нас везут. Выйди-ка, посмотри.

Вышел работник. Зашел снова и говорит:

— Правда, барин. Вроде сено.

— А не знаешь откуда? Может, с Семеновских лугов?

— Не знаю.

— Сходи и узнай.

Пошел работник. Снова входит.

— Барин! Точно, с Семеновских.

— А не знаешь, сено первого или второго укоса?

— Не знаю.

— Так сходи, узнай!

Вышел работник. Возвращается снова.

— Барин! Первого укоса!

— А не знаешь, по чем?

— Не знаю.

— Так сходи, узнай.

Сходил. Вернулся и говорит:

— Барин! По пять рублей.

— А дешевле не отдают?

— Не знаю.

В этот момент входит Иван и говорит:

— Барин! Мимо везли сено с Семеновских лугов первого укоса. Просили по 5 рублей.Сторговались по 3 рубля за воз. Я их загнал во двор, и они там разгружают.

Барин обращается к первому работнику и говорит:

— Теперь ты понял, почему тебе платят 5 копеек, а Ивану 5 рублей?

#УилсонЛернинг