За многолетнюю практику проведения занятий с топ-менеджерами по формированию корпоративной культуры я собрал наиболее часто встречающиеся вопросы и подготовил на них ответы, которые, я надеюсь, будут полезны многим руководителям.
Вопрос – Как сплотить команду?
- В управленческой теории рекомендуется использовать шесть ключевых вопросов. Если у высшего руководство будет единое понимание ответов на них и, если менеджеры старшего звена смогут ясно донести содержание полученного до своих подчиненных, то можно будет отметить первичный этап формирования команды в виде готовой стартовой платформы.
А вопросы, следующие:
1) Почему создана наша компания? Какова ее миссия?
2) Как сотрудники нашей компании ведут себя, взаимодействуют друг с другом? Есть ли у нас командные правила, ценности?
3) Куда мы движемся? Есть ли у руководства компании понимание, куда они ведут коллектив? Есть ли у старшего менеджмента Видение успеха в ближайшей перспективе?
4) Как мы добьемся желанных результатов? Есть ли у нас четкая стратегия?
5) Какая цель в данный момент самая главная и приоритетная?
6) Как распределена у старших менеджеров и их подразделений ответственность за реализацию приоритетной цели?
Если члены команды руководителей смогут сплотиться вокруг ясных ответов на эти фундаментальные вопросы, они существенно увеличат вероятность продуктивной и созидательной работы всего коллектива. Также такое сплочение уменьшает потребность в неэффективном и деморализующем микроуправлении.
Вопрос- «А разве компании не создаются только для того, чтобы делать деньги для владельцев или акционеров?»
— Это почти никогда не является настоящей целью. Но доходность и прибыль – важные индикаторы успеха. Сотрудники в каждой организации хотят видеть в основе своей деятельности нечто великое и вдохновляющее. В противном случае у них сформируется цинизм, апатия и ощущение, что их предали.
Вопрос- «При выработке миссии зачастую получаются очень высокопарные формулировки, которые вызывают скепсис. Что можно сделать в такой ситуации?»
- Выработка миссии отнюдь не является завершающим звеном в определении корпоративной культуры. Это по сути раскрытие «божественного замысла», вдохновившего создателей компании и продолжателей их дела. Но именно миссия помогает определить и Видение, и Стратегию, и Приоритеты в работе компании.
Чтобы выйти на «идиллический уровень» формулировки рекомендуется задавать серию вопросов, начинающихся с ПОЧЕМУ или ЗАЧЕМ.
Например, компания Уилсон Лернинг предоставляет в России лучшие мировые наработки в бизнес-обучении. – Зачем? –
Чтобы помочь сотрудникам успешнее решать производственные задачи – Почему?
Чтобы отечественные компании стали высококонкурентны и добивались максимальных результатов во благо страны в целом и своих сотрудников в частности. Можно продолжать до получения наиболее яркого и вдохновляющего ответа.
Вопрос – есть ли исследования по оптимальному количеству корпоративных ценностей?
Честно говоря, таких научных исследований я не встречал. Но на практике вижу, что большинство компаний используют не более 5 поведенческих характеристик, которые подходят для конкретной компании. Я полностью поддерживаю такой подход, поскольку большее количество ценностей будет сложнее удержать в памяти, что в итоге приведет к их полному игнорированию. Как говорят: «Если важно все, то ничего не важно».
Вопрос- кто должен быть лидером в формировании корпоративной культуры?
- Иногда приходится наблюдать, как сотрудники отдела HR прилагают неимоверные усилия по решению данной задачи, а менеджеры высшего звена являются как бы внешними наблюдателями. Это в корне неправильно. Заказчиком, лидером данного проекта должна быть команда топ-менеджеров, которая вместе вырабатывают элементы корпоративной культуры и обеспечивают их понимание в коллективе. Помните, что у сотрудников в голове, то вы и будете видеть в их отношении к работе.
Вопрос – «Сколько целей может разрабатывать компания одновременно?»
- Ключевых целей может быть несколько, но какая-то из них является приоритетной. Команда высшего руководства должна единогласно принять ее и обеспечить ее максимально быстрое и результативное прохождение по маршруту планирования и реализации. На этом этапе сотрудники высшего звена должны прекратить лоббирование интересов своего подразделения и включиться вместе со своей командой в обеспечение приоритетной цели.
Желаю вам удачи в выработке маршрута к успеху и в подготовке команды к этому амбициозному и мотивирующему путешествию.
Больше информации на pasekunov.blogspot.com
Комментариев нет:
Отправить комментарий