Менеджеры должны понимать, что в условиях изменений руководители обязаны принимать решение, ибо иначе само изменение де-факто примет решение за них. Очень часто менеджеры сталкиваются с проблемой, что одного решения недостаточно. Оно само по себе должно быть качественное и иметь возможность быть успешно реализовано на практике.
Для формирования качественного решения необходимо привлечь сотрудников, имеющих должные полномочия и необходимые знания. Реализация достигнутого решения должна осуществляться строго по согласованному плану. Ицхак Адизес пишет: «Хорошее управление — это демократия в принятии решений и диктатура в их реализации. Сочетание демократии и диктатуры в бизнесе автор называет «демократурой». Если решение может сделать организацию и эффективной, и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе, то оно хорошее. Долгосрочная результативность означает, что организация достигает той цели, ради которой она существует. Краткосрочная результативность означает, что все, что мы делаем, приближает нас к достижению этой цели.
Если руководитель не вовлекает в поиск решения ключевых и талантливых сотрудников, а заявляет, что знает все сам, то данная компания в опасности. Особенно это опасно, если руководитель совместно с коллегами сформулировал решение, но он, в первую очередь, сам не представляет с чего начать и каким образом нужно добиваться данного конкретного результата. Такой босс может напоминать неуправляемую ракету. Такое часто наблюдается у молодых амбициозных руководителей. Они очень энергичны, но им не хватает и знаний, и опыта.
Полное отсутствие предложений, изменений, противоположных точек зрения от ключевых сотрудников на предлагаемые решения может быть очень тревожным сигналом для руководства компании. Скорее всего, организация целиком и полностью водрузилась на плечи своего руководителя, который, как лошадь в книге «Ферма животных» безустанно работает один за всех.
Для мобилизации потенциала всей своей команды эффективный менеджер должен, прежде всего – любить людей, с большим интересом анализировать характеры своих подопечных и искать в каждом из них «пусковую кнопку», прикосновение к которой воспламеняет желание сотрудника работать с вдохновением и в полную силу.
В бизнесе, как и в жизни в целом, постоянно происходят изменения. Они в естественном порядке вызывают конфликты и содержательные, обусловленные разными точками зрения на возникшую проблему, и межличностными, корень которых в поведенческих различиях разных типажей, особенно в стрессовых ситуациях.
В содержательном конфликте основной разрушитель – не то, за что мы боремся, а то, как мы боремся. Помните, что в затяжных проблемах вся энергия сотрудников расходуется внутри организации, ничего не оставляя для продуктивного взаимодействия с внешними клиентами и партнерами.
Всякий раз, не соглашаясь с собеседником, уделяйте больше внимание тому, как вы выражаете несогласие, а не тому, что составляет его суть.
Межличностный конфликт выпускает наружу все те трения, которые давно создавали напряженность из-за, порою, абсолютно противоположных паттернов поведения сотрудников, принадлежащих к различным социальным стилям или типажам. То, как мы ведем себя друг с другом, (не ведая, что творим), - является большой бедой для организаций, семейных отношений и для нас самих.
Очень популярная в мире «теория социальных стилей» выделяет два основных параметра, по которым люди различаются в коммуникации друг с другом.
Это шкалы ассертивности (настойчивости, прямолинейности, решительности) и респонсивности (уровню проявления эмоций)
Есть люди высокоассертивные и низкореспонсивные - мы их называем Драйверами.
Есть люди низкоассертивные и низкореспонсивные – они называются Аналитиками.
Есть люди низкоассертивные и высокореспонсивные – Любезные.
Есть люди высокоассертивные и высокореспонсивные – Экспрессивные.
Чтобы определить стиль вашего визави, нужно задать себе два вопроса:
1. Данный человек в коммуникации ведущий или более ведомый?
2. Он больше склонен проявлять эмоции или сдерживать их?
Выполнив данное простое упражнение, на основе полученных выводов вы определите искомый стиль.
Можно в качестве примера рассмотреть социальный стиль президента США Дональда Трампа. Думаю, что не будет возражений, обозначив его стиль (достаточно эмоциональный и весьма ассертивный) как экспрессивный.
Ниже краткие характеристики социальных стилей с подсказками, как лучше выстраивать с ними отношения.
Драйверы ценят каждую рабочую минуту, не терпят, как они говорят, пустословия. По их четкому мнению- «Делу время, потехе час». Они, как охотники, сразу отслеживают проблему и находят ей (если не самое лучшее, зато самое быстрое решение). Если с первых минут неясно, зачем участники встретились, что конкретно мы собираемся делать сейчас и к какому результату мы должны прийти к концу встречи, то драйверы быстро потеряют интерес и займутся решением каких-то своих собственных задач.
Если вы хотите довести драйверов до точки кипения, рассказывайте им очень подробно обо всем, что вас волнует, украшая свой бенефис огромным количеством деталей и отступлений. Не думаю, что это продлится долго.
Любезные ценят положительную атмосферу и доброе отношение к себе. Все мы любим это, но любезные, не получая подобные сигналы ежечасно, теряют интерес к плодотворному сотрудничеству. Любезные мечтают стать частью очень крепкой и вдохновляющей команды.
Сотрудники данного стиля достаточно терпеливы, но накопленные отрицательные эмоции могут привести к эмоциональному взрыву. Если вы хотите понять, что на самом деле происходит в душе у любезных, следите за невербальными сигналами: мимикой, жестами и интонациями. На совещаниях любезные стараются особенно не активничать, но при этом внимательно анализируют отношение своих коллег к происходящему.
Любезные знают о политических процессах в организации лучше, чем кто-либо еще. У них отличное политическое чутье.
Если вы не будете посылать доброжелательные сигналы любезным, они запишут вас в список самых бездушных людей и ограничат личное взаимодействие с вами исключительно сугубо производственными вопросами и то в случаях крайней необходимости.
Аналитики обожают соблюдение четких правил. В отличие от драйвера для аналитика важно не что делается, а как. Если в компании есть жесточайшая регламентация всего и вся, то аналитики, единственные из всех четырех стилей, будут ощущать себя комфортно и счастливо, работая над поиском зон для создания дополнительных правил. Позитивная сторона аналитиков – желание добраться до самых глубин истин, трудолюбие, эмоциональная выдержка.
Проявление излишней эмоциональности, нарушение сложившихся правил, чрезмерная настойчивость в навязывании своих идей со стороны коллег может сломать стереотип аналитика как спокойного и беззлобного сотрудника.
Экспрессивные проявляют достаточную настойчивость и эмоциональность в продвижении своих идей, которые рождаются у них ежедневно в большом количестве. Они готовы все отдать за признание своих заслуг. Похвала для них как жизненно важный кислород. Без нее они и дня не проживут.
Экспрессивные часто обладают ярко выраженной харизмой. Они умеют мечтать и привлекать людей, которые верят в осуществимость их мечтаний…И которые разочаровываются в них позднее, потому что оказываются не в состоянии реализовать эти постоянно изменяющиеся мечты.
На совещаниях Экспрессивным хочется обязательно заявить о себе. Если человек обычно проявляет особенно высокую ассертивность, можно накануне совещания индивидуально побеседовать с ним и договориться о согласованных действиях на предстоящем мероприятии.
Об отличии аналитиков и экспрессивных свидетельствует следующий анекдот. Аналитик приходит домой и сообщает своей жене: «Я только что видел двух экспрессивных». – «Но как ты узнал, что они экспрессивные?»- спросила жена. «Они поднялись высоко в облака, не имея ни малейшего представления о том, где они и куда летят». -ответил Аналитик.
Будьте осторожней, если вам показалось, что наступило время для критики экспрессивных. Для них это будет очень болезненно и убийственно для ваших дальнейших продуктивных отношений. Что нормально работает в такой ситуации, это, конечно, похвала за энтузиазм, новизну, желание найти решение. Затем вы говорите, что-то типа: «А что, если в пункт 2 мы добавим АБВ? Мне кажется, это бы сделало твое предложение просто невероятным.»
Детально разработанные планы, в которых не оставлено место для личного вклада Экспрессивного, неприемлемы.
Если эмоционально не поддерживать экспрессивных, проводить жесткую управленческую линию в отношении их, то разрыв будет быстрый и шумный.
Как говорил Теодор Рузвельт: «Самый важный компонент в формуле успеха – умение ладить с людьми».
Мне кажется, что замечательная программа Уилсон Лернинг «Эффективное взаимодействие между людьми» должна быть обязательной для руководителей всех рангов и рядовых членов амбициозных команд. www.wl-r.ru Если эта тема вас интересует, напишите мне.
Комментариев нет:
Отправить комментарий