Поставленный ребром вопрос, безусловно, приводит к единственному ответу. Конечно, надо обучать. Вроде, другого ответа никто не ожидает. Это что-то сродни Гамлетовской фразе- «Быть или не быть».
Однако в реальности при первых же негативных сигналах c полей продаж компании моментально «замораживают» расходы, причем в первую очередь, на развитие персонала.
Мне кажется, это происходит, потому что дилемма «Обучать или не обучать» часто не совсем правильно понимается. Многие руководители рассматривают обучение персонала в качестве вишенки на торте. Другими словами, пирог какой-никакой в любом случае будет, а изысканный десерт в сложных экономических условиях представляются чрезмерным излишеством.
Для повышения эффективности компании в условиях изменений существует две стратегии: 1) подстроить внешние условия под свои цели, 2) изменить восприятия внешних условий так, чтобы они лучше соответствовали нашим целям. На основе своего практического опыта работы со многими компаниями, проходящими через этап серьезных изменений, могу с уверенностью подтвердить, что лучшие результаты достигаются путем синхронизации этих двух стратегий, которые высшее руководство компании доносит до всех ее сотрудников.
При разработке результативной стратегии следует учесть следующие условия:
* Стратегия должна быть посильной для данной команды сотрудников.
* Члены команды должны быть исключительно сфокусированы на достижении ключевой цели.
* Цель должна быть понятна и принята всем коллективом.
* Руководство должно обеспечить своевременную обратную связь по реализации поставленной цели.
* Необходимо предпринять все меры для раскрытия внутренней мотивации сотрудников. Большая роль в этом плане возлагается на управленческий состав. Наш опыт в этой области доказывает, что можно добиться фантастических результатов, если правильно использовать управленческие мотивационные инструменты. Задача руководителя – помочь каждому сотруднику полюбить то, чем он занимается. Недалек от истины был английский писатель Томас Карлейн, когда писал: «Благословен тот, кто нашел занятие по душе. Не просите Бога о большем благе, чем это».
Если человек вынужден выполнять какую-то задачу против своей воли, он чувствует, что его психическая энергия расходуется напрасно. Вместо того, чтобы работать над достижением личных целей, мы помогаем кому-то другому в реализации его задач, не имеющих ничего общего с нашими желаниями. Принятие сотрудником поставленных целей способствует его профессиональному росту, а работа по принуждению растрачивает энергию, имитируя должную реальность.
Осязаемые перемены невозможны, пока не изменится сознание людей. Когда Карлейла спросили, как можно улучшить мир, он ответил: «Начните с себя. Тогда в мире станет на одного хорошего человека больше».
Давайте посмотрим, является ли обучение персонала излишеством или средством для выживания и преуспевания, а также чем грозит компании отсутствие корпоративного обучения.
· Без регулярного развития приобретенные ранее навыки «ржавеют» и устаревают. Компания наблюдает дальнейшее падение доходов не только в силу внешних факторов, а в первую очередь из-за отсутствия внутренних ресурсов для достижения результатов в новой сложившейся ситуации.
· Рынок имеет очень состязательный характер. Снижая свою активность и результативность, можно легко сдать конкурентам все свои позиции.
· Любые изменения в корпоративной стратегии внимательно изучаются сотрудниками. Стоп- сигнал для развития вызывает дополнительную тревожность, естественным образом понижает энергию, мотивацию команды. Вместо помощи своей компании у сотрудников возникает защитная реакция, воплощаемая в усилия по поиску «запасных аэродромов».
В зависимости от финансового состояния компании существует многовариантность в способах поддержания ключевых навыков, форм обучения и выбора получателей новых знаний. Мы видим свою главную задачу в выявлении самых болевых системных точек и предложении заказчику оптимальных решений по этим вызовам.
В настоящих условиях рекомендуется проводить очень персонализированное обучение, включая индивидуальные консультации для ведущих и наиболее перспективных сотрудников.
Любое взаимодействие с участниками обучения должно быть подчинено единой формуле ЦПР, где Ц – цель обучения, которая должна быть четко согласована с участниками и являться достаточно привлекательной для них.
П- процесс, ориентированный исключительно на практические навыки, которые можно незамедлительно привнести в свою деятельность.
Р – результат, который ожидает компания-заказчик и который можно легко отследить по итогам оценки результативности участников обучения.
Обучать надо всегда, в любом возрасте и при любых обстоятельствах. Отсутствие обучения – психологический сигнал для каждого сотрудника, что дальнейшая деятельность в данной компании не имеет перспективы.
Различие между тем, кто пожинает результаты, и тем, кого жизнь несет, как щепку, возникает не только от внешних факторов, а, скорее, от интерпретации этих факторов, выбранной субъектом, - видит ли он в вызове, брошенном ему жизнью, угрозу или возможность для результативных действий.
Тем более, как говорит мотивационный спикер Крис Гроссер: «Успех обычно приходит к тем, кто слишком занят, чтобы его просто ждать».
Если и вы не готовы сидеть и ждать, когда внешняя среда станет более удобной, свяжитесь со мной, чтобы рассмотреть индивидуальные или командные планы действий. Напишите мне на professional.growth@wl-r.ru или загляните на сайт www.wl-r.ru
