ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ПРОДАЖИ ПАДАЮТ?

 

          

В данном материале хотел поделиться исследованиями компании Уилсон Лернинг о некоторых алгоритмах действий менеджеров по продажам (МП), которые позволяют в любых условиях добиваться должных результатов.

В ходе наблюдений за работой МП выяснилось, что на встрече с клиентом сразу после пары минут знакомства 80% из них совершают типичную ошибку, переходя к презентации своего товара или услуг.

У клиента в таком режиме работы еще не возникло даже малейшее доверие. И куда в этом случае поворачивается разговор? – Правильно. На обсуждение цены и скидок.

В голове у клиента: «Мы только что познакомились, а он сразу перешел к своему продукту.» Доверие не сформировано. Известный автор Брайен Трейси пишет: «Это как познакомиться с симпатичной девушкой, обменяться парой-тройкой любезностей, кто где живет, где работает, а затем обхватить ее двумя руками и попытаться поцеловать. Потом до этого дойдет очередь, но сейчас это чересчур рано».

Клиента можно причислить к потенциальным покупателям, только когда он недоволен сложившейся ситуацией, когда у него «горит» и он открыт для товара или услуги, которые помогут ему изменить ситуацию к лучшему. Чтобы клиент был готов делиться сокровенной информацией, МП должен сформировать доверие. Оно возникает не само по себе. Менеджеру по продажам нужно хорошенько продумать, как аккуратно представить клиенту компетентность (свою и своей компании), поискать какие-то общие с клиентом моменты (общие знакомые, общие увлечения и т.д.), четко сформулировать цель встречи, не забыв про ожидаемую выгоду клиента именно от данного времяпрепровождения. Не забудьте, что людей встречают по одежке. МП должен выглядеть в соответствии с ожиданиями клиента от представителя успешного бизнеса.

Для продавцов крайне полезна технология Социальных стилей, которая позволяет разговаривать с клиентом на комфортном для него языке. Речь идет об уровне так называемых ассертивности (надо ли полностью захватывать инициативу или больше слушать, когда нужно взять на себя лидерство в коммуникации) и респонсивности (стоит ли максимально проявлять свои эмоции или выбрать более сдержанный формат общения). Данная технология позволяет убрать барьеры на пути к доверительным отношениям.

Чтобы собрать максимально полезную информацию для подготовки предложения клиенту, необходимо задавать вопросы, причем как фактические (Что сейчас происходит?), так и эмоциональные вопросы (Каким бы вы хотели видеть наилучший результат?). Это один из очень важных и наиболее продолжительных этапов продаж, позволяющий выйти на взаимовыгодное решение.

В исследованиях доказано, что чем больше МП задает вопросов, причем разного типа, и внимательно выслушивает ответы, тем больше ему симпатизируют и доверяют.

Получая ответы, никогда не высказывайте критику в разговоре с потенциальным покупателем. Никогда не критикуйте действия сотрудников потенциального заказчика, ситуацию на рынке и даже своих конкурентов. Наводя критику на компанию заказчика, его существующих поставщиков, вы, по сути, критикуете самого клиента, который принял решение обратиться именно к этой компании. Вы намекаете на его глупость, поскольку он работает с этим поставщиком.

Никогда не говорите ничего подобного, наоборот, похвалите конкурента: «Хорошая компания. Уже давно на рынке.» И добавьте «Мы подойдем к вашей ситуации с несколько другой позиции; многим нашим клиентам нравится этот подход, поскольку он позволяет им делать то, то и то».

Задавая вопросы, главная задача МП вычислить главный мотив клиента. В исследованиях компании Уилсон Лернинг определены четыре основных возможных: 1) увеличить прибыль, 2) сократить расходы, 3) повысить качество 4) сократить трудозатраты. У вас может возникнуть вопрос: «А что, если клиент хочет результатов по всем четырем мотивам?». - Такое вполне возможно, но всегда у клиента на определённый момент времени есть какой-то доминирующий мотив. Если вам удалось раскрыть его, то МП остается только рассказать клиенту, как вы способны обеспечить успех по выбранному направлению.

Итак, формирование отношений + выявление ключевого мотива клиента + структурированная презентация МП, ориентированная на вскрытый мотив, обеспечивают очень высокий процент результативности.

Работа МП в сложных продажах похожа на искусство пианиста, который должен исполнить хорошо проверенную мелодию. Дополнительная сложность состоит в том, что в зависимости от ответов клиента мелодия может претерпевать некоторые изменения, но обучение МП по программе «Консультативный подход в продажах», получившей наивысшие призы от международного экспертного сообщества во всем мире, вооружает сотрудников уверенностью и четкими алгоритмами для результативного взаимодействия с клиентом во всех сложных ситуациях.

 

Иногда МП жалуются, что никому ничего сейчас не нужно и продавать стало очень тяжело. Я бы ответил, что действительно продавать стало тяжелее, поскольку клиент стал более разборчивый и хочет качественного и профессионального разговора с МП. Потребность в товарах и услугах отменить никто не в состоянии. Всем что-то нужно. Задача МП понять, кому, что и в каком формате.

Если вы наблюдаете падение продаж, напишите мне на professional.growth@wl-r.ru , и мы обязательно обсудим варианты решений.

КАК РАСПОЛАГАТЬ К СЕБЕ И ВДОХНОВЛЯТЬ ЛЮДЕЙ НА СОТРУДНИЧЕСТВО?

 

 

В каждом человеке заложен высокий потенциал, причем, как отмечают ученые, его гораздо больше и хватило бы не менее, чем на сто жизней. Самый большой пласт скрытого потенциала состоит в эффективном взаимодействии с другими людьми.

Как же располагать к себе и вдохновлять людей на сотрудничество?

Люди совершают те или иные поступки по своим причинам, а не вашим. Поэтому и в начале разговора, и на всем его протяжении перед вами стоит главная цель: узнать, что хочет ваш визави, и доказать ему, что быстрее всего достичь желаемого поможет то, что вы предлагаете ему сделать или не сделать.

Еще Дейл Карнеги отмечал, что люди полностью поворачиваются в вашу сторону, когда вы помогаете им осознать свою значимость. Если вы хотите произвести впечатление на человека, самый верный способ -впечатлиться им самим. Если хотите вызвать симпатию другого человека, самый мощный способ- проникнуться симпатией к нему. Если вы хотите приводить людей в восхищение, сами восхищайтесь ими.

Чем сильнее вы впечатляетесь собеседниками, чем искреннее считаете их важными и ценными, тем охотнее они воспринимают вас как интересную и харизматичную личность.

Старайтесь не вступать со своим собеседником в яростные дебаты. Таким путем и ничего не добьёшься, и себе нервы расстроишь. Бенджамин Франклин как-то рассказывал, как сумел кардинально измениться в этом направлении. Многие годы его стремление навязать свою правду граничила с агрессивностью. Он яростно спорил с людьми, полагая, будто в каждом разговоре нужно во что бы то ни стало одержать победу. Наконец кто-то отвел его в сторону и сказал: «Слушай, лучше вызвать симпатию, чем быть правым». Такого он раньше никогда не слышал. Ему казалось, что, если ты умен и красноречив, значит, прав. Тот другой человек возразил: «Нет. Какая разница, если твой собеседник ошибается, в особенности по пустяковым вопросам? Просто отстань от него.»

После этого вместо того, чтобы вступать в споры, Франклин обычно говорил: «Интересная точка зрения. Пожалуйста поделитесь своими мыслями на эту тему, чтобы я лучше понял вашу позицию». По его собственному признанию, люди на удивление быстро превращались из противников в друзей.

Не провоцируйте собеседника, используя фразы: «Вы абсолютно неправы; это глубочайшее заблуждение; у вас неправильный и бесперспективный подход к данной теме». Как оказалось, нет ничего хуже, чем заявить человеку, что он ошибается. Есть одно очень хорошее высказывание: «Человек, убежденный против своей воли, остается при своем мнении». Более того, даже ваши убедительные аргументы не всегда помогут поменять его мнение. При этом он проникается к вам антипатией, чувствуя себя униженным.

Люди иногда открыто, иногда втайне восхищаются широкими познаниями своего собеседника. Уделяйте какое-то время чтению, как источнику новых знаний. За счет постоянного чтения формируется новый интеллектуальный контент, который станет инструментом привлечения интереса и внимания к вашей персоне. Чарли Мангер, автор нескольких весьма занимательных книг, сказал: «Если вы не будете постоянно читать, в ХХI веке шансов у вас нет». По его словам, сегодня для успеха необходимо «глубокое чтение», а не обрывки информации в интернете.

У всех влиятельных людей есть отличительная черта – позитивный настрой. Именно он располагает к себе других людей, которые с вашей духовной поддержкой хотели бы разрешить свои проблемы и преодолевать возникающие трудности. С другой стороны, как говорят англичане: «Носителя дурных вестей уничтожают».

 В жизни полно взлетов и падений, но даже в напряженных ситуациях старайтесь сохранять позитивный настрой и жизнерадостность. Во власти каждого человека не поддаваться негативным эмоциям. Главное- принять четкое решение. Ученые, работающие на стыке медицины и психологии доказали, что человек может принять даже решение не простужаться, не говоря уже о преодолении самых серьёзных недугов. При наличии четкой внутренней установки на преодоление негативных эмоций, когда они начинают проситься к вам в душу, ваше подсознание сразу же активируется и нейтрализует их.

Как писал Л.Н. Толстой: «Кто счастлив сам, другим зла не желает». Люди это чувствуют и очаровываются жизнерадостными людьми.

Несколько десятилетий тому назад очень расхожей была рекомендация: «Обращайся с людьми так, как ты хотел бы, чтобы они обращались с тобой».

В настоящее время в исследованиях доказано, что, поскольку все люди разные, они предпочитают именно тот способ взаимодействия, в котором они чувствуют себя комфортно.

На мой взгляд, самым крутым способом влияния на людей по данной формуле является технология «Социальных стилей», в частности, способы определения стиля своего собеседника и рекомендуемые действия по благотворному воздействию на тот или иной стиль.

Об этом можно узнать и отработать соответствующие навыки на тренинге Уилсон Лернинг «Эффективное взаимодействие между людьми». Некоторую информацию по этой теме можно найти в нескольких моих постах pasekunov@blogspot.com  Если данная тематика представляется вам и вашим коллегам интересной и важной, пишите мне на professional.growth@wl-r.ru

КАК ПОЛУЧИТЬ КАЧЕСТВЕННЫЕ КОМАНДНЫЕ РЕШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ИЗМЕНЕНИЙ?

 

 

Менеджеры должны понимать, что в условиях изменений руководители обязаны принимать решение, ибо иначе само изменение де-факто примет решение за них. Очень часто менеджеры сталкиваются с проблемой, что одного решения недостаточно. Оно само по себе должно быть качественное и иметь возможность быть успешно реализовано на практике.

Для формирования качественного решения необходимо привлечь сотрудников, имеющих должные полномочия и необходимые знания. Реализация достигнутого решения должна осуществляться строго по согласованному плану. Ицхак Адизес пишет: «Хорошее управление — это демократия в принятии решений и диктатура в их реализации. Сочетание демократии и диктатуры в бизнесе автор называет «демократурой». Если решение может сделать организацию и эффективной, и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе, то оно хорошее. Долгосрочная результативность означает, что организация достигает той цели, ради которой она существует. Краткосрочная результативность означает, что все, что мы делаем, приближает нас к достижению этой цели.

Если руководитель не вовлекает в поиск решения ключевых и талантливых сотрудников, а заявляет, что знает все сам, то данная компания в опасности. Особенно это опасно, если руководитель совместно с коллегами сформулировал решение, но он, в первую очередь, сам не представляет с чего начать и каким образом нужно добиваться данного конкретного результата. Такой босс может напоминать неуправляемую ракету. Такое часто наблюдается у молодых амбициозных руководителей. Они очень энергичны, но им не хватает и знаний, и опыта.

Полное отсутствие предложений, изменений, противоположных точек зрения от ключевых сотрудников на предлагаемые решения может быть очень тревожным сигналом для руководства компании. Скорее всего, организация целиком и полностью водрузилась на плечи своего руководителя, который, как лошадь в книге «Ферма животных» безустанно работает один за всех.

 

Для мобилизации потенциала всей своей команды эффективный менеджер должен, прежде всего – любить людей, с большим интересом анализировать характеры своих подопечных и искать в каждом из них «пусковую кнопку», прикосновение к которой воспламеняет желание сотрудника работать с вдохновением и в полную силу.

 

В бизнесе, как и в жизни в целом, постоянно происходят изменения. Они в естественном порядке вызывают конфликты и содержательные, обусловленные разными точками зрения на возникшую проблему, и межличностными, корень которых в поведенческих различиях разных типажей, особенно в стрессовых ситуациях.

В содержательном конфликте основной разрушитель – не то, за что мы боремся, а то, как мы боремся. Помните, что в затяжных проблемах вся энергия сотрудников расходуется внутри организации, ничего не оставляя для продуктивного взаимодействия с внешними клиентами и партнерами.

Всякий раз, не соглашаясь с собеседником, уделяйте больше внимание тому, как вы выражаете несогласие, а не тому, что составляет его суть.

Межличностный конфликт выпускает наружу все те трения, которые давно создавали напряженность из-за, порою, абсолютно противоположных паттернов поведения сотрудников, принадлежащих к различным социальным стилям или типажам. То, как мы ведем себя друг с другом, (не ведая, что творим), - является большой бедой для организаций, семейных отношений и для нас самих.

Очень популярная в мире «теория социальных стилей» выделяет два основных параметра, по которым люди различаются в коммуникации друг с другом.

Это шкалы ассертивности (настойчивости, прямолинейности, решительности) и респонсивности (уровню проявления эмоций)

Есть люди высокоассертивные и низкореспонсивные - мы их называем Драйверами.

Есть люди низкоассертивные и низкореспонсивные – они называются Аналитиками.

Есть люди низкоассертивные и высокореспонсивные – Любезные.

Есть люди высокоассертивные и высокореспонсивные – Экспрессивные.

 

Чтобы определить стиль вашего визави, нужно задать себе два вопроса:

1.    Данный человек в коммуникации ведущий или более ведомый?

2.    Он больше склонен проявлять эмоции или сдерживать их?

Выполнив данное простое упражнение, на основе полученных выводов вы определите искомый стиль.

Можно в качестве примера рассмотреть социальный стиль президента США Дональда Трампа. Думаю, что не будет возражений, обозначив его стиль (достаточно эмоциональный и весьма ассертивный) как экспрессивный.

 

Ниже краткие характеристики социальных стилей с подсказками, как лучше выстраивать с ними отношения.

 

Драйверы ценят каждую рабочую минуту, не терпят, как они говорят, пустословия. По их четкому мнению- «Делу время, потехе час». Они, как охотники, сразу отслеживают проблему и находят ей (если не самое лучшее, зато самое быстрое решение). Если с первых минут неясно, зачем участники встретились, что конкретно мы собираемся делать сейчас и к какому результату мы должны прийти к концу встречи, то  драйверы быстро потеряют интерес и займутся решением каких-то своих собственных задач.

Если вы хотите довести драйверов до точки кипения, рассказывайте им очень подробно обо всем, что вас волнует, украшая свой бенефис огромным количеством деталей и отступлений. Не думаю, что это продлится долго.

Любезные ценят положительную атмосферу и доброе отношение к себе. Все мы любим это, но любезные, не получая подобные сигналы ежечасно, теряют интерес к плодотворному сотрудничеству. Любезные мечтают стать частью очень крепкой и вдохновляющей команды.

Сотрудники данного стиля достаточно терпеливы, но накопленные отрицательные эмоции могут привести к эмоциональному взрыву. Если вы хотите понять, что на самом деле происходит в душе у любезных, следите за невербальными сигналами: мимикой, жестами и интонациями. На совещаниях любезные стараются особенно не активничать, но при этом внимательно анализируют отношение своих коллег к происходящему.

Любезные знают о политических процессах в организации лучше, чем кто-либо еще. У них отличное политическое чутье.

Если вы не будете посылать доброжелательные сигналы любезным, они запишут вас в список самых бездушных людей и ограничат личное взаимодействие с вами исключительно сугубо производственными вопросами и то в случаях крайней необходимости.

Аналитики обожают соблюдение четких правил. В отличие от драйвера для аналитика важно не что делается, а как. Если в компании есть жесточайшая регламентация всего и вся, то аналитики, единственные из всех четырех стилей, будут ощущать себя комфортно и счастливо, работая над поиском зон для создания дополнительных правил. Позитивная сторона аналитиков – желание добраться до самых глубин истин, трудолюбие, эмоциональная выдержка.

Проявление излишней эмоциональности, нарушение сложившихся правил, чрезмерная настойчивость в навязывании своих идей со стороны коллег может сломать стереотип аналитика как спокойного и беззлобного сотрудника.

Экспрессивные проявляют достаточную настойчивость и эмоциональность в продвижении своих идей, которые рождаются у них ежедневно в большом количестве.  Они готовы все отдать за признание своих заслуг. Похвала для них как жизненно важный кислород.  Без нее они и дня не проживут.

Экспрессивные часто обладают ярко выраженной харизмой. Они умеют мечтать и привлекать людей, которые верят в осуществимость их мечтаний…И которые разочаровываются в них позднее, потому что оказываются не в состоянии реализовать эти постоянно изменяющиеся мечты.

На совещаниях Экспрессивным хочется обязательно заявить о себе. Если человек обычно проявляет особенно высокую ассертивность, можно накануне совещания индивидуально побеседовать с ним и договориться о согласованных действиях на предстоящем мероприятии.

Об отличии аналитиков и экспрессивных свидетельствует следующий анекдот. Аналитик приходит домой и сообщает своей жене: «Я только что видел двух экспрессивных». – «Но как ты узнал, что они экспрессивные?»- спросила жена. «Они поднялись высоко в облака, не имея ни малейшего представления о том, где они и куда летят». -ответил Аналитик.

Будьте осторожней, если вам показалось, что наступило время для критики экспрессивных. Для них это будет очень болезненно и убийственно для ваших дальнейших продуктивных отношений. Что нормально работает в такой ситуации, это, конечно, похвала за энтузиазм, новизну, желание найти решение. Затем вы говорите, что-то типа: «А что, если в пункт 2 мы добавим АБВ? Мне кажется, это бы сделало твое предложение просто невероятным.»

Детально разработанные планы, в которых не оставлено место для личного вклада Экспрессивного, неприемлемы.

Если эмоционально не поддерживать экспрессивных, проводить жесткую управленческую линию в отношении их, то разрыв будет быстрый и шумный.

 

Как говорил Теодор Рузвельт: «Самый важный компонент в формуле успеха – умение ладить с людьми».

Мне кажется, что замечательная программа Уилсон Лернинг «Эффективное взаимодействие между людьми» должна быть обязательной для руководителей всех рангов и рядовых членов амбициозных команд. www.wl-r.ru  Если эта тема вас интересует, напишите мне.