Удаленный формат работы потребовал серьезных изменений в управлении персонала. Причем, как отмечают большинство исследователей мир никогда не вернётся к полному офисному варианту. Скорее всего, это будет некий разумный микс, в котором работа в офисе будет рассматриваться как исключение. В США 33,7 миллиона человек работают на дому по меньшей мере один день в месяц, а 14,7 миллиона делают это каждый день, тем самым значительная часть рабочей силы выводится из-под пристального внимания менеджмента. Как помочь руководителям удержать штурвал управления в этих новых условиях?
Давайте посмотрим на ключевые составляющие управления в настоящих условиях. Всегда практика менеджмента стояла на четырех китах: 1. Постановка задачи 2. Мотивация персонала. 3. Обучение и развитие. 4. Контроль. В настоящее время все эти четыре составляющие прошли через серьезные видоизменения.
Еще до пандемии многие исследователи управленческих технологий отмечали, что с приходом поколения Z в бизнес у сотрудников стали меняться мотивационные приоритеты. Имеются ввиду некие особые внутренние стимулы, которые позволяют сотрудникам быть более вовлеченными и лояльными. Следует отметить, что зарплата, корпоративные бонусы, машина, офис вообще никогда серьезно не воспринимались как мотиваторы. На мой взгляд, в науке все эти материальные атрибуты являются удержателем. Будете платить меньше, чем в аналогичных компаниях, люди будут уходить. Если будете платить столько же или больше, они останутся, но на вовлеченность и энтузиазм это никак не сказывается.
Последние исследования выявляют, что в настоящее время молодежь очень высоко ценит три вещи:
· Автономию или самостоятельность. Никто не стоит за спиной и не фиксирует- когда пришел, куда пошел, чем сейчас занимаешься. Главное – ты даешь результат или нет. Хотел отметить, что Уилсон Лернинг Россия практикует такой подход с 1994 года. Многие менеджеры удивлялись, как это возможно. «А вдруг ваши подчиненные с 9 до 18 «дурака валяют», а вы исправно платите им деньги.» Я отвечал, что меня не очень волнует, что они делают в обычные рабочие часы. Мне важны две вещи: достигнутый результат и уровень мотивации сотрудников. Результат есть. Автономия в выборе приоритетов, последовательности действий, времени исполнения и сотрудников для совместной проектной работы обеспечивает устойчивый уровень мотивации. Даже на работах с незначительной долей автономии люди могут находить новые возможности для проявления мастерства, и тем самым увеличивать свою мотивацию.
Недавно, вылетая из Лиссабона, я наблюдал такую картину в аэропорту на этапе проверки багажа. Контролер тщательно проверял ручную кладь пассажиров, при этом спрашивал у всех на английском языке, из какой страны они прилетели. В зависимости от ответа сотрудник аэропорта здоровался пассажиром на его родном языке.
В новом торговом центре Саларис в Москве я обратил внимание на одного пожилого охранника, который настолько радушно приветствовал всех клиентов, входящих в торговый зал, что они включали правило взаимности и также тепло здоровались и благодарили охранника. Казалось бы, обе работы весьма рутинны. Через 8 часов можно точно с ума сойти от «дня сурка». Но сотрудники находили способы сделать свою работу более приятной как для клиентов, так и для себя.
· Возможность для развития сейчас
рассматривается сотрудниками как очень важный фактор. Как моя деятельность
позволяет мне становится более профессиональным и повышать мою ценность?
Известный психолог Чиксентмихайи пишет: «Один из источников фрустрации на
рабочем месте – несоответствие между тем, что люди должны делать, и тем, что
они могут. Когда требования превышают их способности, развивается тревожность.
Когда они вынуждены делать то, что не требует от них ни малейшего напряжения
сил, их одолевает скука.» Чтобы понять, насколько правильно подчиненные
воспринимают задачу, нужно проводить диалог. При постановке задач необходимо
категорически уйти от навязывания своей точки зрения (Иначе вам точно придется контролировать
каждый шаг подчиненного). Используйте малейшие возможности для продажи
подчиненным возможности для развития.
нВсех ли нужно развивать? Существуют две теории по вопросу профессионального совершенствования и развития интеллекта. Сторонники «теории данности» считают, что имеющийся интеллект есть данность. Либо он есть, либо его практически нет. По их мнению, интеллект в этом плане схож с ростом. Хотите быть выше? – Что ж вам не повезло. Человеку остается только приспосабливаться к этой данности.
Сторонники «теории приращения» думают по-другому. «Хотя люди и отличаются по уровню интеллекта, его при определённых условиях можно прирастить».
На мой взгляд, человек не может работать на позиции менеджера, если он придерживается первой теории. В силу нашей профессии мы просто обязаны предпринять все усилия для профессионального развития сотрудника. Это не значит, что мы все будем делать вместо него. Отнюдь. Наша задача – помочь сотруднику увидеть свои перспективы и наметить план действий по наращиванию необходимой «мышцы». Необходимо научиться продавать идеи через обсуждение ценности результата как для компании, так и самого подчиненного. Не бойтесь делегировать полномочия. Помните, что при этой процедуре нужно не только отдать полномочия. Важно, чтобы подчиненный их еще купил.
· Быть включенным в процесс достижения значимых целей. Другими словами, понимать не только что делать, а почему это надо делать. В этом плане очень хорошо помогает новый прием Уилсон Лернинг по постановке задач ВИЗА. Он позволяет выявить смысл планируемой задачи, донести его до подчиненного, исследовать вместе с ним возможные варианты решения, заключить договоренность с сотрудником и активировать контроль.
Контроль в современной управленческой практике также серьезно изменился и стал сейчас, если можно так сказать, «более утонченным». Он реализуется в трех своих вариантах.
Предваряющий контроль. Перед запуском задачи обсудите с подчиненным, что конкретно он собирается делать.
Промежуточный контроль. На встрече с подчиненным при актуализации контроля обсудите, как вы вместе будете контролировать процесс, чтобы не было разочарований и неприятных сюрпризов «на выходе».
Завершающий контроль. Это больше о том, что уже хорошо получается, и что можно делать по-другому в дальнейшем.
Подводя итог, следует отметить, что в современных условиях нужно сфокусироваться на формировании внутренней мотивации сотрудников. Кнут и пряник могут стимулировать негативное поведение, вызывать привыкание и поощрять краткосрочное мышление в ущерб перспективному. Как пишет Дэниел Пинк, один из исследователей современной мотивации: «Превращение внешнего вознаграждения в единственно важную цель заключается в том, что некоторые люди обычно предпочитают идти к ней кратчайшей дорогой, даже если это дорога довольно грязная». Примером может служить бесчисленное множество антидопинговых расследований во всемирном спорте.
Необходимо еще раз обратить внимание на побуждение сотрудников к творчеству и самостоятельности. Как показывают исследования, этого желают многие. Просто у некоторых людей печальный предыдущий опыт отбил желание проявлять себя и искать пути совершенствования. Задача менеджеров помочь подчиненным вновь обрести этот чудодейственный элексир внутренней мотивации.
Вовлекайте подчиненных в формулирование производственной задачи, поиска оптимальных способов ее решения.
Используйте самостоятельность, врожденную готовность к развитию и поиску смысла всего, что человек делает, для укрепления внутренней мотивации сотрудников.
Преобразуйте надзирающий контроль в средство, способствующее самостоятельной выработке оптимизации работы и саморазвития.
Для активации грамотных управленческих воздействий могу порекомендовать следующую идею, которую успешно реализовывают многие из моих клиентов. Мы проводим в корпоративном масштабе так называемый «открытый стол». Я знакомлю участников с современными полезными управленческими приемами, а потом отвечаю на огромное количество волнующих людей вопросов, связанных с поведением подчиненных. Такой формат встречи позволяет и познакомить сотрудников с новинками менеджмента, и организовать консолидацию управленческого корпуса, вооружив их самих и нужными приемами, и должной мотивацией.
#УилсонЛернинг
Комментариев нет:
Отправить комментарий