В КОПИЛКУ УПРАВЛЕНЦА (по исследованиям института Гэллапа)

 

Просмотрите нижеперечисленные заключения для управленцев из исследований в институте Гэллапа. Возможно, что-то вызовет улыбку, а что-то побудит привнести изменения в свою управленческую практику.

·      Некоторые сотрудники способны переоценивать свои производственные результаты в среднем на 30%. Эту проблему исследователи института Гэллапа назвали «двойная напасть». Суть в том, чтобы хорошо выполнять свою работу и отличать хорошую работу от плохой, нужны одни и те же способности. Если сотрудник недостаточно талантлив, умен и квалифицирован в работе, то, скорее всего, ему также не хватит таланта, знаний и навыков, чтобы понять, что с работой он не справляется. Он будет наивно полагать, что все идет, как надо. Поэтому не особенно истязайте себя вопросами, типа «неужели он не понимает, что так работать неправильно».

·      Самые плохие результаты по степени вовлеченности оказались в командах тех менеджеров, которые, по мнению их подчиненных, не проявляли интереса к дальнейшему профессиональному развитию своих подопечных. Хотя бы раз в шесть месяцев обсудите с подчиненными, в каком направлении они хотели бы развиваться дальше. Делайте это в максимально неформальной форме. Необходимо послать идею, что вы как руководитель видите возможности подчиненного для дальнейшего профессионального развития.

·      Работники демонстрировала более высокие результаты, когда перед ними стояли конкретные труднодостижимые цели, а не когда их просто просили «сделать все, от них зависящее». При формировании целей максимально вовлекайте сотрудников в этот процесс. Отлично помогает прием «ВИЗА», автором которого является ваш покорный слуга. В-вместе согласовать смысл предполагаемых активностей. И-исследовать многообразие вариантов достижения поставленной цели. З- заключить договорённость с подчиненным, что, когда и как он будет двигаться к цели. А -активация системы контроля.

·      Многочисленные исследования показали, что удовлетворенность работника своей заработной платой определяется не размером компенсации, а тем, насколько его заработок превышает зарплату окружающих его людей. Для сотрудников важно, сколько получают они, и сколько -их коллеги. Зарплата помимо денежной суммы является своеобразной формой статуса.

·      Подтверждено, что мозг наемных сотрудников находится в постоянном внимании и ожидании подкрепляющих сигналов. В свое время Генри Форд взял себе за правило хвалить, благодарить минимум 12 человек в день. Он отмечал, что его сотрудники становились более мотивированными, и он сам ощущал некий прилив сил после каждой интеракции с подчиненными. Попробуйте сделать подобное. Буду рад услышать ваши впечатления от проделанной работы.

·      Мы чувствуем собственный голод на получение позитивной обратной связи острее, чем, как нам кажется, желания людей вокруг нас. Наличие характерного для человеческой психики «смещения в сторону негатива» уже многократно доказано. Как отмечается, если бы еще наши далекие предки, живущие в лесу, пропустили бы что-то хорошее, это было бы досадно, но, если мы проигнорируем плохой сигнал, это может оказаться фатальным.

·      Лауреат Нобелевской премии Дэниел Канеман в своем исследовании доказал, что создание дружеской и уважительной атмосферы в коллективе способствует повышению эффективности работы и усилению вовлеченности. Недаром такое большое внимание уделяется вопросу укрепления команды и эффективному взаимодействию внутри нее.

Управленческая практика дает огромную пищу для размышлений и заставляет постоянно думать о совершенствовании своих навыков, поскольку мы, руководители, все время ощущаем ответственность за тех людей, которые доверили нам свои судьбы.

Удачи вам!