За тридцатилетнюю деятельность в качестве консультанта мне
неоднократно приходилось участвовать в межправительственных переговорах, а
также самостоятельно проводить бесчисленное количество сложных коммерческих
обсуждений.
Являясь бизнес-тренером по переговорам, я с неиссякаемым
энтузиазмом читаю соответствующую профессиональную литературу, изучаю различные
переговорные технологии. Несмотря на попытки некоторых авторов присвоить себе
пальму первенства в данной области, я хотел
бы отметить, что лучше Гарвардского подхода трудно найти. Известные авторы
Уильям Юри, Роджер Фишер и Брюс Паттон (Гарвардская школа переговоров) создали
потрясающую систему подготовки к переговорам и грамотной реализации ключевых
переговорных этапов с необходимым инструментарием для достижения
взаимовыгодного и прочного результата.
Некоторое время тому назад противники Гарвардской школы
отмечали, что критикуемый ими подход очень схоластичен и не учитывает
человеческий фактор в переговорах. Мне очень приятно, что Уильям Юри совместно
с моими коллегами из Уилсон Лернинг проделали большую работу и сделали
переговорную методику еще более результативной, насытив ее так называемыми
«мягкими навыками». Кстати, эта обучающая программа доступна в России на русском
языке.
В этом сообщении мне хотелось бы поделиться некоторыми
простыми идеями из практического опыта и из изученных исследований, каждая из
которых может пригодиться моим читателям.
Вот на что я хотел бы обратить ваше внимание для учета в
своей переговорной практике.
• Экономист
Амос Тверски и психолог Даниэль Канеман (Нобелевский лауреат) доказали, что на
самом деле человек – это весьма неразумное существо. Они открыли, что чувство
является формой мышления. Более того, Система мышления 1 (быстрое, инстинктивное
и эмоциональное) имеет сильное влияние на Систему 2(рациональное мышление). Мы
эмоционально реагируем (Система 1) на возникшую ситуацию, предложение
контрагента. Затем Система 1 подключает Систему 2 и, по сути, создает ее ответ.
Вот почему в современных тренинговых программах по развитию
навыков продаж и переговоров такое большое внимание уделяется умениям
воздействия на Эмоциональную систему контрагента. Когда люди настроены
позитивно, они думают быстрее и с большей долей вероятности готовы сотрудничать
и решать проблему (вместо того, чтобы бороться и противостоять) По мнению
Канемана, тот человек, который ведет переговоры только основываясь на Системе
2, без инструментов, позволяющих считывать и управлять эмоциями контрагента,
похож на человека, который пытается приготовить омлет, но при этом не умеет
разбивать яйца.
• На своих
тренингах я неустанно повторяю: «Не относись к другим так, как хочешь, чтобы
они относились к тебе; относись к ним так, как к ним нужно относиться».
Инструменты, необходимые в таких ситуациях, можно почерпнуть из курса Уилсон
Лернинг «Эффективное взаимодействие с вашими партнерами».
• Всегда
важно понимать, чего больше всего боится ваш оппонент. Самой страшной считается
«Боязнь потери». Обнаружено, что люди с большей долей вероятности постараются
предотвратить возможную потерю, нежели получить равноценную прибыль.
Во время жестких переговоров недостаточно показать своему
оппоненту, что вы можете дать ему все, что он захочет. Чтобы получить реальные
рычаги давления не противника, вы должны убедить его, что, если сделка
сорвётся, он понесет серьезные потери.
Никогда не забывайте, что боль от потери как минимум в два
раза сильнее, чем радость от такой же прибыли.
• Специалисты
по переговорной практике всегда отслеживают когнитивные искажения, которые
могут повлиять на ход переговоров. Одним из таких искажений является так
называемый «эффект рамки», который демонстрирует, что люди по-разному реагируют
на один и тот же выбор в зависимости от того, как он представлен (например, люди
выше ценят увеличение показателей с 90 до 100%, чем с 45до 55%, хотя в обоих
случаях речь идет о десяти процентах). Атмосфера, которую вы создаете для
другой стороны в переговорах, также может создавать эффект рамки (мягкие
кресла, ароматный кофе, конфеты, коньяк) и способствовать достижению успеха.
• Некоторые
переговорщики считают, что чем больше информации они передадут своему визави,
тем более податливым он станет. Один из самых известных исследователей по
психологии Дж. Миллер доказал, что в один данный момент наше сознание может
обрабатывать только семь порций информации. Другими словами, нас легко
перегрузить информацией, что приведет к результату противоположному ожидаемому.
• С этой
идеей связано еще одно искажение, которое предполагает, что наша задача на
переговорах максимально детально разъяснить свою позицию. В исследованиях
Уилсон Лернинг было доказано, что во время битвы аргументов, когда оппонент
молчит, он обдумывает свои предстоящие ходы. Вместо того, чтобы мысленно
проговаривать собственные аргументы, необходимо полностью сосредоточиться на
другом человеке и на том, что он пытается нам донести.
• Люди, как
правило, открыты к формулированию своих потребностей. Именно эти потребности
часто оказываются трудно совместимыми с тем, что другая сторона может
предложить. Более значимую роль для успеха в переговорах играют мотивы каждой
стороны. Именно они позволяют обнаружить ключ к успеху. Другими словами,
коротко услышав, что хочет контрагент, выясняйте, почему он это хочет.
• Процесс
подготовки включает не столько выработку своего желанного результата, а сколько
обдумывание способов выяснения ключевой информации о другой стороне, их целях и
мотивах.
Чтобы легче подготовиться к этому очень важному этапу
переговоров надо четко понимать, что есть три вида информации: 1) известные
известности (это то, что мы смогли легко узнать о своем оппоненте и его
компании из открытых источников либо из предварительных бесед с ним. 2) Известные неизвестности.
Это то, что довольно часто побуждает людей идти на переговоры. Каждый опытный
переговорщик не раз встречался с ними. Их список весьма ограничен, поэтому с
помощью нескольких вопросов можно вычислить главную проблему. 3)Есть еще
неизвестные неизвестности, так называемые «черные лебеди». Этот феномен в
литературе по переговорным методикам объясняется как любая неизвестная
информация, которая может полностью изменить ход вещей. В определённых
ситуациях люди становятся мало предсказуемыми. Они полностью попадают в
зависимость от черного лебедя, а задача переговорщика установить очень
доверительные отношения, которые позволят вскрыть самые потаенные мотивы, не
вошедшие в список наиболее часто встречающихся побудителей к переговорам.
• Необходимо
помнить, что слово «нет» в переговорной практике далеко не всегда означает
окончание переговоров. Вот несколько из самых распространённых значений:
- Я еще не готов согласиться;
- Мне некомфортно в разговоре с вами;
- Я не понимаю;
- Не думаю, что я могу себе это позволить;
- Я хочу что-нибудь еще;
- Мне нужно больше информации;
- Я хочу обговорить это еще с кем-нибудь.
• Нужно
отметить, что со словом «да» тоже не так все просто. Крис Восс, автор
нескольких чрезвычайно интересных книг по переговорам утверждает, что
существуют три разных «да», с которыми каждый из нас встречался. Это
-Притворство, Подтверждение, Обязательство.
Притворное «да» означает, что контрагент устал от нас и
хочет прекратить коммуникацию. После притворного «да» он перестает отвечать на
звонки и почту.
Подтверждающее «да» означает, что теоретически контрагента
все устраивает, но вы прекрасно знаете, что между принятием и деланием часто
бывает большая пропасть. Переговорщику нужно отслеживать реализацию
договоренностей.
«Да» с принятием обязательств означает не просто согласие с
идеей, а реальный план действий и желание немедленно приступить к его
реализации.
• Сложность
переговоров иногда вынуждает стороны искать компромиссы. Поиск компромиссов –
это худший вариант решения проблемы. Мне нравится забавный пример, который я
нашел в работе К.Восса. Супруги готовятся пойти на официальный прием. Муж хочет
надеть коричневые туфли. Жена настаивает на черной обуви. Компромисс – один
туфель черный, другой коричневый. Выходя на компромисс, переговорщики говорят:
«Давай- ни тебе, ни мне». Что действительно подтверждает, что в результате
компромисса можно получить никому не нужный результат.
Люди идут на компромисс, потому что это легко и потому что
он может спасти нашу репутацию. Мы идем на компромисс, чтобы сказать, что, по
крайней мере, мы получили свою половину пирога.
• Обдумывая
свое предложение оппоненту, важно знать о так называемом эффекте достоверности.
Д.Канеман и А.Тверски доказали, что людей больше привлекают вещи, которые они
получат наверняка, чем потенциальная вероятность получить нечто большее.
Выстраивайте свое предложение исходя из эффекта достоверности.
• Иногда
неопытный переговорщик может попасть в ловушку лжи. В ходе исследований
профессор Гарвардской школы бизнеса Дипак Малхотра и его соавторы обнаружили,
что в среднем лжецы используют больше слов, чем люди, которые говорят правду, и
больше сквернословят. Это может быть потому, что ложь отнимает много
когнитивной энергии. Похоже, ругательства сыплются при этом сами собой.
Использование лжи ученые назвали эффектом Пиноккио, потому что количество слов
растет вместе с ложью, совсем как нос Пиноккио.
• Использование
вашим оппонентом местоимений может также помочь вам определить фактическую роль
этого человека в системе принятия решений в компании. Чем больше он употребляет
«я», «мне «и «мой», тем менее важную роль этот человек исполняет. И наоборот,
чем реже ваш визави использует местоимения первого лица, тем с более важной
персоной вы имеете дело.
• В ходе
исследований конца 1970х годов профессор психологии Гарварда Эллен Лангер и ее
коллеги провели любопытное исследование. Сотрудники Лангер подходили к людям,
стоящим в очереди к копировальным машинам, и просили их разрешить выполнить
операцию без очереди. Лангер обнаружила невероятное. Без весомых объяснения
причин ее пропускали в 60% случаев, но, когда она объясняла причину, ее
пропускали в 90% случаев. Люди готовы позитивно реагировать на ваши просьбы,
когда им объясняют ситуацию. Если ваша позиция не будет продуктивно воспринята
другой стороной, вспомните эксперимент Лангер и в очень спокойной манере
проясните логику своего предложения.
Мне хотелось бы завершить это сообщение словами Брайана
Трейси: «Чем существеннее ваше вложение в переговорный процесс, тем сильнее
ваша позиция во время него». А также необходимо добавить, что мелочей в
переговорах не бывает. Чем больше вы знаете и используете в практике, тем лучше
ваши результаты.
Вы всегда можете обратиться ко мне за консультацией
по т +7 495 108-40-56 или по почте info@wl-r.ru
