Если ученик готов, то готов и учитель

Если ученик готов, то готов и учитель.

Директор Wilson Learning Александр Пасекунов ведет тренинг по делегированию сам. Он уверен, что учить делегировать может только тот, кто сам ежедневно отдает приказы, а одна из важнейших задач руководителя —   внимательно следить за развитием персонала: «Возможно, как руководитель — справляюсь с какими-то задачами более успешно, но как только увидел, что подчиненный Иванов тоже может это делать, нужно сразу передавать соответствующие полномочия. Конечно, это определенный риск, но важно понимать: если мы не откроем Иванову доступ на новый уровень, он уйдет в другую компанию».

По мнению Пасекунова, сама процедура передачи полномочий должна быть выстроена четко и являть собой некий управленческий ритуал. Руководителю следует задать подчиненному четыре вопроса: Ты хотел бы этим заниматься? Ты готов этим заниматься? Как ты будешь это делать? Где ты найдешь время? Ели сотрудник отвечает «да», выказывает желание и компетентность, сразу четко объясните, чего вы хотите. Но если хотя бы по одному вопросу у него или у вас есть сомнения, лучше найти другого исполнителя»,  говорит Александр. Курс Wilson Learning нацелен на то, чтобы научить руководителей формировать глубинную заинтересованность подчиненных в работе в компании. Главное  подобрать каждому максимально интересные задания по силам.

Напоминает описание Кайзен-стратегии, подразумевающей непрерывное и постепенное совершенствование, которое возможно благодаря активному участию в нем всех сотрудников компании. Мне показалось, в конце занятий у Пасекунова их участникам должны выдавать кодекс самурая и бумажку с мобильным телефоном сенсея‚ для поддержания духовной связи.

Журнал «Карьера», март 2007

Елизавета Киселева

консультативный подход в продажах

 «КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ»

В исследованиях, проведенных нашими коллегами в США, в частности в работах Линды Бауэр, отмечается любопытная деталь. Сотрудники отделов продаж в своем доминирующем большинстве предпочитают иметь титул консультанта, а не продавца.

Именно в этом выраженном стремлении получить данный титул и заключены некоторые возможности для руководителей по стимулированию своих сотрудников и повышению качества их работы.

Самое простое определение между двумя этими понятиями состоит в том, что продавец получает деньги за то, что он представляет интересы компании. Консультанту платят не только за работу в компании, а в первую очередь, за его опыт и знания. Согласно этому определению, продавец может осуществлять продажи без консультативных навыков, но консультанты не могут выполнять свою деятельность без осуществления продаж.

Компании могут использовать данное явление, развивая своих продавцов до уровня консультантов. Исследования показывают, что с введением статуса консультанта, руководство получает мощный мотивационный рычаг для профессионального роста своих сотрудников. Известен факт, что зачастую развитие в данном направлении является единственной формой мотивационной перспективы для продавцов.

В нашем понимании роль консультанта подразумевает несколько составляющих:

• активное взаимодействие с клиентом
• умение подготавливать необходимые для клиента решения
• стратегическое планирование

Активное взаимодействие с клиентом является ядром консультативного подхода.  Коммуникация является более глубокой, чем при традиционном подходе продавца и подразумевает многоуровневое внедрение в компанию клиента. При грамотной работе консультанта у клиента может сформироваться мнение, что этот сотрудник является членом его команды.

Умение подготавливать необходимые для клиента решения требует глубокого знания продукта компании, сервисных возможностей и уровня подготовленности сотрудников. Консультант должен грамотно использовать ресурсы и возможности своей компании для оптимального решения для клиента. Как правило, такие решения характеризуются новизной и креативностью.

Добиться стратегического планирования от консультанта представляется наиболее трудоемкой задачей. Но профессиональный сотрудник не может соответствовать высоким стандартам без данных умений. Стратегическое планирование включает  способность принимать важные решения, расставлять приоритеты и вырабатывать тактику поведения. Если консультант не видит перспектив взаимодействия, то как их может увидеть клиент?

Овладев вышеперечисленными компетенциями, консультант ярко выделяется среди своих коллег. Это будет очевидным для клиентов, руководства, а также и сотрудника бухгалтерии, начисляющего премиальные.

Нам представляется, что развитие продавцов до уровня консультантов является требованием сегодняшнего дня и залогом успешного продвижения компании на рынке.

Уилсон Лернинг предлагает работодателям предпринять следующие меры:

• поставить четкую задачу перед продавцами о необходимости повышать свой профессионализм до уровня консультанта.. Необходимо в каждом конкретном случае определить критерии консультативного подхода и описать их в конкретном поведенческом выражении
• привлечь внимание всех сотрудников к подготовке решений для клиентов, проявляя творческий подход. Для достойного исполнения данной роли продавцам понадобится гораздо больше информации, чем отражено в технических характеристиках продукта.
• Обсудить на общем собрании продавцов все преимущества продаваемых услуг или продукта
• Выработать инструменты планирования. Наиболее успешные консультанты имеют свои инструменты, если компания не предоставляет корпоративных вариантов. Наиболее успешные компании требуют наличия подобных документов. Неструктурированные продажи представляют собой крайне высокий уровень опасности для компании.
• Определить необходимые элементы планирования и внедрить их незамедлительно. Нужно обосновать планирование как одну из главных обязанностей продавца. Помимо стимулирования продаж вы также получите информацию по ситуации на рынке.

Если компания и сотрудники отдела продаж отнесутся к консультативному подходу со всей серьезностью, то вскоре они выйдут на самые высокие уровни профессионализма. Наличие достаточного количества подлинных «продавцов-консультантов» на рынке подстегнет науку к поиску новых более эффективных форм работы, и может, через несколько лет мы будем рассматривать звание консультанта лишь как промежуточный этап к профессиональному Олимпу.

Более подробно о консультативном подходе вы сможет ознакомиться на сайте       www.wl-r.ru, либо получить информацию по телефону 7 495 7883515

Уникальная возможность

Дорогие друзья.

Мне удалось пригласить в Москву одного из самых известных в США  спикеров по лидерству и менеджменту, Дэвида Иесфорда.  Дэвид является соавтором известной типологизации социальных стилей и консультативного подхода к продажам. Сами титульные названия говорят о его статусе как живой легенды. Он приезжает в Москву в середине марта и выступит с единственной интерактивной лекцией по технологии усиления вовлеченности сотрудников. Очень рекомендую не пропустить это мероприятие.

Дэвид также посетит с частным визитом ряд наших клиентов и проведет серию круглых столов по тематике современного менеджмента. Если вы хотите организовать что-то подобное для своих сотрудников, я готов обсуждать всевозможные идеи.

Ваш Пасекунов

семь заповедей подчиненного

Семь заповедей подчиненного

После выхода книги «Искусство быть начальником» я стал получать много писем с вопросами – А есть ли искусство быть подчиненным?  Возникало естественное предположение, что участие в процессе требует адекватной игры обеих сторон.

Коллектив Уилсон Лернинг Россия провел исследование, целью которого было определение неких требований к поведению подчиненного, обеспечивающих конструктивную работу с руководителем.

Мы провели ряд наблюдений, опросов. Причем респондентами выступали как руководители, так и подчиненные. В результате был получен довольно обширный пласт требований к деятельности последних. Мы старались отобрать очень конкретные поведенчески окрашенные пожелания, которые можно было бы незамедлительно вывести в практическую область. Интересный факт, что семь требований, которые мы возвели в ранг заповедей, были озвучены 80% респондентов, в то время как остальные 100 предложений собирали по 2-3 голоса.

Список самых важных требований включает следующее:

·         Разговаривай с руководителем на его языке

·         Удерживай беседу с начальником в рациональной плоскости (не позволяй беседе уйти в эмоциональную сферу)

·         Никогда не оправдывайся

·         Никогда не озвучивай несогласие

·         Никогда ничего не проси у начальника

·         Поддерживай в себе должный уровень мотивации

·         Переводи критику со стороны руководства в конкретный план действий

Сейчас давайте остановимся подробнее на данных требованиях и рассмотрим конкретные инструменты по их реализации

на заметку тренеру

На протяжении более, чем тридцатилетней практики ведения занятий мне приходилось работать с самыми разными группами. Я хотел бы порекомендовать очень полезную классификацию слушательских групп. Правильно разобравшись с профилем аудитории, тренер может взять самую верную тональность.
Мы часто наблюдаем следующие варианты учебных коллективов: мотивированные и немотивированные группы, ориентированные на форму или на содержание.
Группа 1 ( мотивированные и направлены на форму. ) Они будут ожидать от тренера веселого, игрового стиля проведения занятия

Группа 2 (мотивированные и направлены на содержание). Они будут самостоятельно извлекать содержание. Тренер должен являть образец профессионализма и высокий содержательный уровень.


Группа 3 (немотивированные  и направлены на форму). Они будут склонны требовать от тренера некоего шоу в работе. Как правило, для многих тренеров этот вид группы представляет особую сложность, поскольку изначально мотивы обеих сторон очень разняться.
Группа 4 ( немотивированные и направлены на содержание). Слушатели довольно часто проповедуют свое особое мнение, которое не всегда совпадает с концепцией курса.  Не критикуя откровенно их концепцую, можно вывести их в ряды своих союзников.

Было бы интересно узнать, как этот подход пересекается с опытом других тренеров

Человек может и должен летать

Человек может и должен летать

В замечательных работах—Джона Аллана- по управлению временем проводится отличная аналогия

Первый уровень компетентности- решение текущих задач сравнивается с рулежкой самолета по взлетной полосе

Второй уровень- умение планировать комплексные проекты- полет на высоте в 10 000

Третий уровень- грамотное решение вопросов в основных областях человеческой жизни- полет на высоте- 20000 метров

Четвертый уровень – умение планировать задачи на год-полтора (полет на высоте в 30 000 метров)

Пятый уровень – видение своей главной жизненной цели ( космический полет)

В ходе исследований, проводимых в Уилсон Лернинг, мы пришли  к выводу, что очень многие люди так не учились взлетать. Они находятся в режиме так называемого «пожаротушения».

В данной статье мне хотелось бы обозначить основные препятствия к взлету и поделиться некоторыми практическими рекомендациями по совершенствованию управления собственным временем.

В процессе подготовки к одному из тренингов по управлению временем я выехал в офис к клиенту и начал изучать степень подготовленности моих потенциальных учеников. К глубокому разочарованию, я обнаружил, что в большинстве случаев речь на тренинге должна будет идти не о совершенствовании этого важнейшего жизненного навыка, а о его самом начальном включении.  Данная ситуация не является исключением. Зачастую нашим временем управляем не мы, а те, кто по статусу стоят выше, родители, учителя, менеджеры и тд.

О каком-то развитом уровне этих навыков можно говорить, если человек сам ставит себе стратегические задачи, умеет переводить их в тактическую плоскость, научился соблюдать временные сроки, умеет грамотно использовать данные навыки одновременно в нескольких сферах жизни.

Как вы уже, наверное, догадались, первая проблема состоит в том, что многие люди живут сегодняшним днем. Они не могут увидеть и сформулировать без внешней помощи некой перспективной цели.  Существует даже их любимая отговорка «Будет день, будет пища». Я почти полностью согласен с этим высказыванием, но с небольшим дополнением. Да, будет и день, и пища, но, скорее всего не для тебя.

Многие тренинги по управлению временем призывают слушателей начинать с формулирования желаемой цели. Данное задание не является чрезмерно сложным. Многие участники семинаров легко это делают. Проблемы начинаются потом. Человек обнаружил в себе желание достичь определенной цели. По аналогии с началом нашей статьи он видит себя в полете, но этот человек еще не научился даже взлетать. Многие самые благие побуждения разбивались о неумение контролировать текущие дела и находить возможность сочетать их с перспективными задачами.

Для решения данного вопроса я хотел бы предложить очень простую технологию, которая позволяет значительно повысить уровень своей самоорганизованности и избежать «пожаротушения»

Я предлагаю своим читателям сделать следующее.

1. В компьютере или в ежедневнике организуйте следующие рубрики

• 1.Сортировочная
• 1.Проектная

Если вы заметили, перед названием рубрики стоит цифра, которая позволяет в компьютере удерживать данную папку в главных приоритетах.

2. Запишите в сортировочную рубрику все сложные проблемы, которые волнуют вас как на работе, так и дома. По мере поступления новых задач не забудьте пополнять этот список
3. Возьмите себе за правило каждый день обращаться к данной рубрике и оценивать данные задачи с точки зрения их разрешимости.

• Если вы не можете никаким образом найти решения записанной проблемы, даже прибегая к внешней помощи, рекомендую вычеркнуть проблему из списка и не перегружать свою нервную систему «зависшей проблемой». Более того, нужно запретить себе мысленно возвращаться к данной теме. Как только ваша мысль приносит в мозг проблему для решения, то значительное количество нервных клеток мозга включаются в решение проблемы. Если проблема не разрешается и более того, появляется целый список неразрешенных проблем, то весь ваш организм начинает посылать сигналы сбоя в системе. Такой неконтролируемы процесс может привести к серьезным проблемам.
• Если в процессе оценки проблемы, вы видите возможность ее разрешения, то необходимо всего лишь принять короткое решение о первом возможном действии…

Более подробно об этом, о методе структурирования приоритетов, о способах нейтрализации поглотителей времени, о гармонизации различных сфер жизни вы узнаете из тренинга «Управление временем и жизнью»

искусство продаж

Очень часто я получаю вопросы о возможностях обучения в развитии продаж. Многие мои оппоненты считают, что объемы продаж зависят только от потребностей клиента, на которые продавцы мало могут повлиять, и еще на уровень выставляемой цены. Чем ниже цена, тем более доступным становится услуга или товар.


Это справедливо лишь для так называемых небольших сделок. Продажа картофеля или крупы в магазине. В больших продажах работают совершенно иные правила. Они очень четко отражены в программе Уилсон Лернинг "Консультативный подход к продажам. Недаром, эта программа заслужила наивысших титулов по исследованиям ESR. Авторы курса предлагают очень технологичный набор инструментов по установлению подлинного контакта с клиентом, выявлению истинных мотивов покупки. Дают практические рекомендации по подготовке очень привлекательного предложения, а также по развитию сотрудничества с данным клиентом.
 Команда Уилсон Лернинг продолжает мониторинг успешности применения консультативного подхода к продажам и будет признательна нашим читателям за любую полезную информацию по использованию данного метода.