Героические менеджеры умирают молодыми

Трудно найти в теории  и практике менеджмента более парадоксальное и запутанное явление, чем делегирование.

Многие воспринимают его как прямую передачу полномочий и как вынужденное действие руководителя для того, чтобы  снять часть своей непосильной ноши. Парадокс состоит в том, что именно руководитель в конечном итоге несет ответственность за ожидаемые результаты. Поэтому при передаче полномочий он должен контролировать процесс. Тем самым его нагрузка возрастает, и он склоняется к решению, что лучше все делать самому. Именно при таком раскладе формируется стиль управления, который мы называем «героическим». Руководитель не может пропустить ни одного дня, не может уйти в отпуск. В последнем случае, как говорят, весь отдел отдыхает по одной путевке. Есть еще одна саркастическая поговорка « Героические менеджеры умирают молодыми»

Так что же делать? Нужно совершенно четко разобраться в основных управленческих инструментах, направленных на организацию деятельности подчиненных  и овладеть искусством их исполнения.  К этой группе мы относим приказы, задачи и делегирование.

Приказ – это четкая команда руководителя, направленная на достижение определенного результата и не предполагающая никакого обсуждения. Пример « Прошу вас проанализировать итоги нашей работы за квартал и предоставить мне идеи по совершенствованию продаж к 15 мая».  Главное преимущество данного инструмента – экономия времени на формулирование приказа. Основной недостаток -  невключенность  и недостаточная мотивирующая составляющая для подчиненных.

Постановка задачи – озвучивание смысла запланированной операции и побуждение подчиненного к поиску наилучших решений.  Главное преимущество задачи – включенность сотрудника и повышение его мотивации.  Основной недостаток- возможные временные затраты, более сложный в исполнении управленческий инструмент.

Делегирование – это, прежде всего, развитие подчиненного через передачу ему определенного функционала. Ключевой элемент при осуществлении делегирования  - продажа подчиненному идеи по принятию на себя определенных полномочий.  Делегирование – это ключевой элемент управленческого лидерства.

Уилсон Лернинг предлагает своим клиентам технологии эффективного управления через постановку задач и использования делегирования.

Буду признателен, если мои читатели смогут поделиться своим практическим опытом  по использованию полученных на тренингах идей.

Готов ответить на этот вопрос?

Продуктивность или занятость?

Получается ли у вас эффективно двигаться к намеченной цели или вы просто ощущаете бесконечную нехватку времени? В этой дилемме заключен глубокий смысл. Для многих очень важно иметь ощущение занятости. Зачастую, вся трудовая деятельность представляет собой совокупность неких действий, которые создают у сотрудника и его руководителя ощущение перегрузки. При этом, финальный результат незначителен.

Уилсон Лернинг предлагает несколько стратегий по повышению личной продуктивности, включая технологию пяти шагов, метод распределения приоритетов АBC, способ эффективного баланса работы и других сфер жизни. (См  описание тренинга «Управление временем и жизнью)

Какими моделями повышения личной эффективности вы могли бы поделиться с нашими читателями?

Четыре особенности управленческой коммуникации

Четыре особенности управленческой коммуникации

Компания Уилсон Лернинг проводит различные исследования по изучению эффективных методов управления. Мы глубоко убеждены, что без четырех основных коммуникационных приемов эффективная управленческая деятельность невозможна.

К ним мы относим:

·         Эффективное слушание

·         Управление коммуникацией путем постановки вопросов

·         Отработка возражений через переформулирование

·         Эмпатия как эффективный переключатель с эмоционального языка на рациональный

Давайте рассмотрим вышеупомянутые приемы поподробнее

·         Мне представляется, что эффективное слушание по-прежнему является еще недооцененным приемом. В большинстве случаев неподготовленный менеджер слушает только содержательную сторону высказывания подчиненного. В то время как понимание эмоциональной составляющей  дает руководителю бесценную информацию.

На какие сигналы мы рекомендуем обращать внимание?

·         В вербальном ряду вы легко можете выделить сигналы согласия ( да, и, согласен и тд)

К сигналам несогласия относятся – нет, однако, но и тд

Сомнение передается через следующие фразы – мне надо подумать, когда я должен дать ответ? И тд.

·         Среди визуальных сигналов можно выделить жесты и мимику.

Мимику многие менеджеры прочитывают достаточно точно. Для этого необходимо лишь небольшое дополнительное сфокусированное усилие.  С жестикуляцией возникает больше проблем. Ниже приводится несколько наиболее распространенных примеров.

Легкое покачивание головой вниз-вверх- скорее согласие

Легкое покачивание головой слева - направо – скорее сомнение

Скрещенные на груди руки – скорее несогласие

Легкое потирание руки или шеи – скорее сомнение

Сильное сжатие обеих ладоней – сильное эмоциональное переживание

Внимательное наблюдение за поведением подчиненного дает руководителю тактически опережающую информацию.

Следующий коммуникационный прием – управление беседой путем вопросов. Ход беседы мне напоминает игру в теннис. Тот, кто задает вопросы, получает право подачи мяча и конкурентное преимущество.

Пример - подчиненный спрашивает у руководителя – «Почему вы назначили Петрова на данный проект?». Рекомендованное действие для руководителя – задать вопрос. « Почему ты спрашиваешь?». При этом руководитель незамедлительно захватывает инициативу и получает право управлять ходом беседы.

В пакете наиболее удачных вопросов мы рекомендуем следующие:

·         Почему?

·         При каких условиях ты смог бы это сделать?

·         А еще? ( вопрос, направленный на расширение высказываний подчиненного)

·         А что если? ( вопрос, помогающий выйти из коммуникационного тупика)

Коммуникационный прием «переформулирование» помогает руководителю не только управлять ходом  беседы – (т.е. ты хотел бы предложить новый способ….?) , но и эффективно отрабатывать возможные возражения подчиненных.

Уилсон Лернинг рассматривает возражение как  вопрос + эмоцию. В этой ситуации руководителю необходимо переформулировать возражение в вопрос, выгодный для управленца и требующий ответа « да».

Например, если подчиненный заявляет, что данное поручение не входит в его должностные обязанности, то руководитель может использовать следующее: « т.е. ты хотел бы узнать, почему именно тебе я хотел поручить данное задание? Мне кажется, выполняя его, ты получишь новые знания и умения, необходимые для дальнейшего профессионального роста….»

Коммуникационный прием эмпатии позволяет руководителю переключать подчиненного с эмоций на рациональный язык.  Под эмпатией мы понимаем бесстрастное фиксирование эмоции, которую мы наблюдаем в поведении подчиненного.  Например:

- я вижу, что тебя это расстроило

- Мне кажется, что мое предложение вызывает у тебя сомнения

- В твоем ответе сейчас я услышал определенное беспокойство.

Далее по ходу коммуникации мы рекомендуем провести уточнение (что именно тебя расстроило или расскажи мне подробнее) и сформулировать некий план последующих действий ( что если мы обсудим вместе все пункты проекта?)

Умелое оперирование данными коммуникационными приемами вооружает менеджера современными и эффективными приемами влияния.

Более подробную информацию по управленческим приемам вы можете получить на наших тренингах

Результативность курса " Как извлекать наибольшую выгоду из переговоров"

ИТОГИ ИССЛЕДОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ КУРСА « КАК ИЗВЛЕКАТЬ НАИБОЛЬШУЮ ВЫГОДУ ИЗ ПЕРЕГОВОРОВ»

В сегодняшней ситуации совершенно очевидно, что переговорные навыки играют ключевую роль для торговых представителей. В прошлом году Уилсон Лернинг провела исследование по влиянию навыков, приобретаемых на курсе «Как извлекать наибольшую выгоду из переговоров», на процесс продаж.

Исследование проводилось в одной из крупнейших американских компаний, занимающейся защитой окружающей среды от индустриального загрязнения ( уборка небезопасных промышленных отходов, услуги по очистке промышленных площадок и тд)

В чем суть новой тренинговой программы Уилсон Лернинг?

Успешный переговорщик знает цену умелому балансу между ожидаемыми целями переговоров и сохранением  добрых отношений с клиентом. Именно установление данного баланса и является наибольшей проблемой для торговых представителей.

Данный курс явился плодом совместной работы коллектива авторов Уилсон Лернинг и Уильяма Юри, соавтора книги-бестселлера «Переговоры до да». Авторы программы считают, что достижение искомого баланса возможно при использовании в переговорах трех процедур: поиска объединяющих факторов, глубокого изучения предмета спора и достижения согласия.

Поиск объединяющих факторов затрагивает вопросы создания атмосферы, при которой межличностные аспекты не будут препятствовать достижению позитивных решений.

При изучении предмета спора программа обучает торговых представителей исследовать интересы, а не позиции и находить решения, как правило, не в очевидной плоскости.

При достижении согласия наши слушатели учатся разрабатывать предложения по системе плюс-плюс, основываясь на многообразии решений.

При проведении данного исследования нас интересовали ответы на четыре вопроса:

• Улучшает ли данная программа переговорные навыки торговых представителей?
• Повышают ли новые навыки эффективность работы сотрудников?
• Какую финансовую отдачу может получить заказчик?
• Какие навыки, полученные от курса, имеют наибольший эффект для бизнеса?

Согласно философии Уилсон Лернинг, эффективность тренинга зависит от включения его в общую стратегию совершенствования.  В данном конкретном случае мы предложили несколько мероприятий, ориентированных на развитие переговорных навыков. В общей сложности 120 торговых представителей было включено в проект.

Были проведены следующие мероприятия:

• определены ключевые переговорные бизнес ситуации,  с которыми сталкиваются сотрудники компании
• проведен двухдневный тренинг
• после тренинга слушателем была предоставлена электронная поддержка, которая осуществлялась два раза в месяц с целью напоминания и подкрепления полученных навыков
• была предоставлена возможность поучаствовать в индивидуальном коучинге с консультантом по самым сложным переговорам

Первым шагом перед началом исследование было определение способов измерения результатов. Нас интересовало как субъективное восприятие торговыми представителями своей успешности, так и объективные показатели. Таким образом, исследование включало две составляющие части:

• Анкеты участников. Мы попросили участников заполнить анкеты приблизительно через три месяца после прохождения курса с целью определения влияния полученных навыков на достижение результатов. 120 человек приняло участие в анкетировании.
• Ситуационный анализ. На тренинге по переговорам каждый участник отработал стратегию своих действий к предстоящим переговорам. Затем мы выслали анкету для определения влияния переговорных навыков на достижения результатов и приобретение финансовой выгоды. 47 человек ответили на анкету. Мы отобрали 18 бизнес ситуаций, которые представляли особую значимость для успеха компании и которые были завершены в течение полугода исследования. Затем были проведены интервью с участниками данных переговоров.

Исследователи совместно с клиентом пришли к следующим выводам:

• отмечается значительное улучшение по всем задействованным навыкам, а также и по параметру результативности проводимых встреч с клиентами
• было зафиксировано увеличение продаж на 53%. Руководители компании видят истоки в усовершенствованных навыках сотрудников отдела продаж.
• Сильнейший эффект получен в сфере взаимоотношений с клиентами. Значительно оздоровилась атмосфера в тех внутренних подразделениях компании-заказчика, сотрудники которых прошли данное обучение.

Результаты проведенной работы свидетельствуют о высокой ценности курса по переговорам, что очень позитивно сказалось на развитии профессиональных навыков торговых представителей и бизнес показателей компании.

Восемь навыков из десяти были отмечены респондентами как претерпевшие значительные изменения. В  эту группу попали следующие умения:

• грамотная подготовка к каждой коммуникации с клиентом
• умение держать свои эмоции под контролем
• умение удерживать контакт с различными категориями переговорщиков
• умение вскрывать интересы контрагента
• умение приводить процесс к оптимальному финалу, пользуясь приемами переформулирования и «золотой мост»
• умение заготавливать «запасные аэродромы» для получения психологического преимущества
• умение вырабатывать многообразие вариантов решения
• умение справляться со сложными ситуациями, пользуясь приемами самоконтроля, джиу-джитсу и грамотного использования «нет» в процессе переговоров

Влияние на результаты работы

Новые переговорные навыки в свою очередь очень благотворно сказались на результатах работы. Согласно ответам в анкете, слушатели отметили следующие моменты:

• «Грамотная подготовка к переговорам позволила мне проводить более эффективные переговоры с точки зрения достижения результатов и сохранения продуктивных отношений с контрагентом»
• «В результате освоения курса я научился заключать более выгодные сделки»
• «Я научился говорить нет на необоснованные требования контрагента»

Мы запросили слушателей оценить в процентах увеличение их переговорной эффективности после прохождения данного  курса.

52% опрошенных видят увеличение своей эффективности в диапазоне 25-50%

Влияние курса на финансовые показатели

Одним из ключевых показателей успешности тренинга является влияние на финансовые показатели. Мы тщательно проанализировали результаты по отобранным бизнес сделкам.

В качестве домашнего задания курса участникам было предложено подготовить план переговоров по конкретной бизнес ситуации. Сразу после указанного срока проведения переговоров мы направили слушателям электронное письмо с просьбой указать статус запланированных переговоров. 47 торговых представителей ответили, что они уже заключили сделку. Мы отобрали 18 бизнес ситуаций для анализа. Во время проведенного интервью с участниками мы интересовались, какими изученными приемами сотрудники пользовались, каков был результат, каков был финансовый результат сделок, и какой процент сделки они относят за счет проведенного обучения.

Общая стоимость 18 сделок составляла приблизительно 5 млн долларов США. Торговые представители определили, что благодаря умениям, полученным на курсе «Как извлекать наибольшую выгоду из переговоров», им удалось заключить сделки на сумму в 2.7 млн долларов США, что составляет около 53%.

Проанализировав анкеты и результаты интервью, мы получили четкую картину о ценности переговорных навыков, полученных в ходе изучения программы Уилсон Лернинг. Самыми продуктивными навыками оказались следующие:

• умение глубже понять клиента и контролировать собственные эмоции
• отделять межличностные компоненты от сути исследуемой проблемы
• умение задавать профессиональные вопросы для выяснения интересов контрагента и выработки альтернативных решений
• умение предугадать поведение контрагента и подготовить запасные варианты решений

Хотя исследование проводилось в американской компании, занимающейся защитой окружающей среды от индустриального загрязнения, мы считаем, что полученные данные с таким же успехом могут быть отнесены к компаниям в других отраслях.

Согласно первым отзывам российских аудиторий, данный курс является «наиболее технологичным и очень четко отвечает требованиям поиска оптимального решения при сохранении деловых отношений с партнером».

Рекомендуем всем руководителям

Если ученик готов, то готов и учитель

Если ученик готов, то готов и учитель.

Директор Wilson Learning Александр Пасекунов ведет тренинг по делегированию сам. Он уверен, что учить делегировать может только тот, кто сам ежедневно отдает приказы, а одна из важнейших задач руководителя —   внимательно следить за развитием персонала: «Возможно, как руководитель — справляюсь с какими-то задачами более успешно, но как только увидел, что подчиненный Иванов тоже может это делать, нужно сразу передавать соответствующие полномочия. Конечно, это определенный риск, но важно понимать: если мы не откроем Иванову доступ на новый уровень, он уйдет в другую компанию».

По мнению Пасекунова, сама процедура передачи полномочий должна быть выстроена четко и являть собой некий управленческий ритуал. Руководителю следует задать подчиненному четыре вопроса: Ты хотел бы этим заниматься? Ты готов этим заниматься? Как ты будешь это делать? Где ты найдешь время? Ели сотрудник отвечает «да», выказывает желание и компетентность, сразу четко объясните, чего вы хотите. Но если хотя бы по одному вопросу у него или у вас есть сомнения, лучше найти другого исполнителя»,  говорит Александр. Курс Wilson Learning нацелен на то, чтобы научить руководителей формировать глубинную заинтересованность подчиненных в работе в компании. Главное  подобрать каждому максимально интересные задания по силам.

Напоминает описание Кайзен-стратегии, подразумевающей непрерывное и постепенное совершенствование, которое возможно благодаря активному участию в нем всех сотрудников компании. Мне показалось, в конце занятий у Пасекунова их участникам должны выдавать кодекс самурая и бумажку с мобильным телефоном сенсея‚ для поддержания духовной связи.

Журнал «Карьера», март 2007

Елизавета Киселева