13 ДЕЙСТВИЙ, КОТОРЫЕ МЕНЕДЖЕРУ НЕ СЛЕДУЕТ ДЕЛАТЬ

 

 

1.    Не следует считать, что, сформировав группу подчиненных, вы автоматически получаете команду.

2.    Забудьте старую догму о том, что «подчиненных много, а Вы – один. Следовательно, сотрудники должны подстраиваться под вас.»

3.    Не торопитесь увольнять тех, кто, хоть и дает результат, но сильно раздражает вас своим поведением.

4.    Если вас только что назначили руководителем, не пасуйте перед более опытными подчиненными, но и не пытайтесь завоевать авторитет «силовым методом».

5.    При обсуждении с подчиненными производственных задач не включайте «режим всезнайки».

6.    Прекратите считать, что контроль – это только исключительно функция руководителя.

7.    Не начинайте ни одну серьезную деловую встречу с ваших личных предложений по решению данной проблемы в повестке дня.

8.    Не ограничивайте сферу своих наблюдений за работой подчиненных только их результативностью.

9.    Не рассматривайте вопрос развития подчиненных как зону ответственности только самих подчиненных.

10.                  Никогда не воспринимайте определённые особенности подчиненных как преграду для их развития.

11.                  Не следует блокироваться с подчиненными в осуждении решений более высокого руководства.

12.                  Не надо осложнять коммуникацию со своим руководителем путем поиска причин, почему то или иное задание не может быть выполнено.

13.                  Возглавляя коллектив, никогда не взваливайте всю работу на себя.

 

 

Узнать, что же нужно делать в подобных и схожих управленческих ситуациях, можно, записавшись на открытый тренинг «искусство быть начальником», или на индивидуальную консультацию, или обсудив с нами идею «открытого стола» для всех управленцев вашей компании.

Наши контакты: info@wl-r.ru

Тел 84952150076

 

#УилсонЛернинг

ЧТО МЕШАЕТ ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ И ЛИЧНОСТНОМУ РАЗВИТИЮ?

 Предлагаю запись замечательного выступления на очень высоком актерском уровне. Скопируйте ссылку, чтобы попасть на TED конференцию

https://www.ted.com/talks/larry_smith_why_you_will_fail_to_have_a_great_career?utm_campaign=tedspread&utm_medium=referral&utm_source=tedcomshare

ВОЗМОЖНО, СЕГОДНЯ ИДЕТ ПЕРВЫЙ ДЕНЬ ИЗ ВОЛШЕБНОЙ ТРИДЦАТКИ

 

Мы часто хотим внести в свою жизнь новые идеи, внести вдохновляющие изменения. Как приобрести тот или иной навык? Как похудеть? Как приобрести хорошую физическую форму и т.д. Как перевести желание в действие и, самое главное, как добиться результата?

 

Хотел бы предложить правило «30 дней». Ученые считают, что за 30 дней вы получите первые результаты и сформируете правильную привычку. Нельзя ложиться спать, пока вы не выполнили за день то, что «прописали себе» делать 30 дней подряд. 

 

Лет 15 назад в научной литературе расхожей была идея о визуализации своего успеха, что якобы позволяет более вдохновленно идти к результату. Последние исследования показывают, что очень часто данная визуализация приводит мозг к ошибочному решению, что операция выполнена. Отсюда, отмечаются бесчисленные примеры, когда мотивированные люди планируют замечательные действия и быстро забывают их. 

 

Поэтому не говорите, представляя себе радужную картинку: «Через 30 дней я похудел на 5 килограмм». Вообще, не следует рекламировать свои мечтания. Иначе можно получить подтверждение поговорке: «Если хочешь рассмешить Бога, сообщи ему о своих планах». Нужно сформулировать ближайшую цель и 30 дней упорно двигаться в выбранном направлении. 

 

Некоторым людям обязательно нужна социальная поддержка. Если вы относитесь к такой группе, сообщите о ваших намерениях своим самым близким родственникам или друзьям и разрешите им дать вам пинок в сбойных ситуациях.

 

Возможно, сегодня идет первый день из волшебной тридцатки.

 

#УилсонЛернинг

 

МНЕ КАЖЕТСЯ, МЫ ИХ ТЕРЯЕМ, ИЛИ ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В ДИСТАНЦИОННОМ ФОРМАТЕ

 

Удаленный формат работы потребовал серьезных изменений в управлении персонала.  Причем, как отмечают большинство исследователей мир никогда не вернётся к полному офисному варианту.  Скорее всего, это будет некий разумный микс, в котором работа в офисе будет рассматриваться как исключение. В США 33,7 миллиона человек работают на дому по меньшей мере один день в месяц, а 14,7 миллиона делают это каждый день, тем самым значительная часть рабочей силы выводится из-под пристального внимания менеджмента. Как помочь руководителям удержать штурвал управления в этих новых условиях? 

 

 Давайте посмотрим на ключевые составляющие управления в настоящих условиях. Всегда практика менеджмента стояла на четырех китах: 1. Постановка задачи 2. Мотивация персонала. 3. Обучение и развитие. 4. Контроль.  В настоящее время все эти четыре составляющие прошли через серьезные видоизменения.

 

Еще до пандемии многие исследователи управленческих технологий отмечали, что с приходом поколения Z в бизнес у сотрудников стали меняться мотивационные приоритеты. Имеются ввиду некие особые внутренние стимулы, которые позволяют сотрудникам быть более вовлеченными и лояльными. Следует отметить, что зарплата, корпоративные бонусы, машина, офис вообще никогда серьезно не воспринимались как мотиваторы.  На мой взгляд, в науке все эти материальные атрибуты являются удержателем. Будете платить меньше, чем в аналогичных компаниях, люди будут уходить. Если будете платить столько же или больше, они останутся, но на вовлеченность и энтузиазм это никак не сказывается.

 

Последние исследования выявляют, что в настоящее время молодежь очень высоко ценит три вещи:

·      Автономию или самостоятельность. Никто не стоит за спиной и не фиксирует- когда пришел, куда пошел, чем сейчас занимаешься. Главное – ты даешь результат или нет. Хотел отметить, что Уилсон Лернинг Россия практикует такой подход с 1994 года. Многие менеджеры удивлялись, как это возможно. «А вдруг ваши подчиненные с 9 до 18 «дурака валяют», а вы исправно платите им деньги.» Я отвечал, что меня не очень волнует, что они делают в обычные рабочие часы. Мне важны две вещи: достигнутый результат и уровень мотивации сотрудников. Результат есть. Автономия в выборе приоритетов, последовательности действий, времени исполнения и сотрудников для совместной проектной работы обеспечивает устойчивый уровень мотивации. Даже на работах с незначительной долей автономии люди могут находить новые возможности для проявления мастерства, и тем самым увеличивать свою мотивацию.

Недавно, вылетая из Лиссабона, я наблюдал такую картину в аэропорту на этапе проверки багажа. Контролер тщательно проверял ручную кладь пассажиров, при этом спрашивал у всех на английском языке, из какой страны они прилетели. В зависимости от ответа сотрудник аэропорта здоровался пассажиром на его родном языке.

В новом торговом центре Саларис в Москве я обратил внимание на одного пожилого охранника, который настолько радушно приветствовал всех клиентов, входящих в торговый зал, что они включали правило взаимности и также тепло здоровались и благодарили охранника. Казалось бы, обе работы весьма рутинны. Через 8 часов можно точно с ума сойти от «дня сурка». Но сотрудники находили способы сделать свою работу более приятной как для клиентов, так и для себя.

 

·      Возможность для развития сейчас рассматривается сотрудниками как очень важный фактор. Как моя деятельность позволяет мне становится более профессиональным и повышать мою ценность? Известный психолог Чиксентмихайи пишет: «Один из источников фрустрации на рабочем месте – несоответствие между тем, что люди должны делать, и тем, что они могут. Когда требования превышают их способности, развивается тревожность. Когда они вынуждены делать то, что не требует от них ни малейшего напряжения сил, их одолевает скука.» Чтобы понять, насколько правильно подчиненные воспринимают задачу, нужно проводить диалог. При постановке задач необходимо категорически уйти от навязывания своей точки зрения (Иначе вам точно придется контролировать каждый шаг подчиненного). Используйте малейшие возможности для продажи подчиненным возможности для развития.

 нВсех ли нужно развивать? Существуют две теории по вопросу профессионального совершенствования и развития  интеллекта. Сторонники «теории данности» считают, что имеющийся интеллект есть данность. Либо он есть, либо его практически нет. По их мнению, интеллект в этом плане схож с ростом. Хотите быть выше? – Что ж вам не повезло. Человеку остается только приспосабливаться к этой данности.

 Сторонники «теории приращения» думают по-другому. «Хотя люди и отличаются по уровню интеллекта, его при определённых условиях можно прирастить». 

На мой взгляд, человек не может работать на позиции менеджера, если он придерживается первой теории. В силу нашей профессии мы просто обязаны предпринять все усилия для профессионального развития сотрудника. Это не значит, что мы все будем делать вместо него. Отнюдь. Наша задача – помочь сотруднику увидеть свои перспективы и наметить план действий по наращиванию необходимой «мышцы». Необходимо научиться продавать идеи через обсуждение ценности результата как для компании, так и самого подчиненного. Не бойтесь делегировать полномочия. Помните, что при этой процедуре нужно не только отдать полномочия. Важно, чтобы подчиненный их еще купил.

·      Быть включенным в процесс достижения значимых целей. Другими словами, понимать не только что делать, а почему это надо делать. В этом плане очень хорошо помогает новый прием Уилсон Лернинг по постановке задач ВИЗА. Он позволяет выявить смысл планируемой задачи, донести его до подчиненного, исследовать вместе с ним возможные варианты решения, заключить договоренность с сотрудником и активировать контроль.

 

Контроль в современной управленческой практике также серьезно изменился и стал сейчас, если можно так сказать, «более утонченным». Он реализуется в трех своих вариантах.

Предваряющий контроль. Перед запуском задачи обсудите с подчиненным, что конкретно он собирается делать.

Промежуточный контроль. На встрече с подчиненным при актуализации контроля обсудите, как вы вместе будете контролировать процесс, чтобы не было разочарований и неприятных сюрпризов «на выходе».

Завершающий контроль. Это больше о том, что уже хорошо получается, и что можно делать по-другому в дальнейшем.

 

Подводя итог, следует отметить, что в современных условиях нужно сфокусироваться на формировании внутренней мотивации сотрудников. Кнут и пряник могут стимулировать негативное поведение, вызывать привыкание и поощрять краткосрочное мышление в ущерб перспективному.  Как пишет Дэниел Пинк, один из исследователей современной мотивации: «Превращение внешнего вознаграждения в единственно важную цель   заключается в том, что некоторые люди обычно предпочитают идти к ней кратчайшей дорогой, даже если это дорога довольно грязная». Примером может служить бесчисленное множество антидопинговых расследований во всемирном спорте.

Необходимо еще раз обратить внимание на побуждение сотрудников к творчеству и самостоятельности. Как показывают исследования, этого желают многие. Просто у некоторых людей печальный предыдущий опыт отбил желание проявлять себя и искать пути совершенствования. Задача менеджеров помочь подчиненным вновь обрести этот чудодейственный элексир внутренней мотивации.

Вовлекайте подчиненных в формулирование производственной задачи, поиска оптимальных способов ее решения.

Используйте самостоятельность, врожденную готовность к развитию и поиску смысла всего, что человек делает, для укрепления внутренней мотивации сотрудников.

Преобразуйте надзирающий контроль в средство, способствующее самостоятельной выработке оптимизации работы и саморазвития.

 

Для активации грамотных управленческих воздействий могу порекомендовать следующую идею, которую успешно реализовывают многие из моих клиентов. Мы проводим в корпоративном масштабе так называемый «открытый стол». Я знакомлю участников с современными полезными управленческими приемами, а потом отвечаю на огромное количество волнующих людей вопросов, связанных с поведением подчиненных. Такой формат встречи позволяет и познакомить сотрудников с новинками менеджмента, и организовать консолидацию управленческого корпуса, вооружив их самих и нужными приемами, и должной мотивацией.

 

#УилсонЛернинг

 

В КОПИЛКУ ТРЕНЕРА

 Все тренеры прекрасно понимают, что при изучении любого сегмента тренинга необходимо с завидной цикличностью подводить промежуточные итоги. Это делается, чтобы еще раз освежить в памяти участников пройденный материал. Тренеру же очень важно получить обратную связь, насколько учебный курс правильно воспринимается слушателями.

Наверняка, большинство тренеров имеют свои любимые приемы для проведения подобной операции. Мне хотелось бы добавить в вашу копилку еще один прием, который помогает в первую очередь самому участнику воссоздать целостную картину и сформировать план действий. 

Участникам рекомендуется на листе бумаги расположить две оси X и Y, путем пересечения в четыре квадрата.

Вертикальная ось X - снизу вверх - Неприменимо- Применимо

Горизонтальная ось У слева направо - Непонятно- Понятно.

Таким образом, участники получают:

Квадрат 1 - Неприменимо-Непонятно. Эта ситуация требует дополнительных усилий от участника и тренера для более глубокого анализа материала.

Квадрат 2 - Применимо- Непонятно. Участник должен задать необходимые вопросы.

Квадрат 3 - Применимо- Понятно. Прекрасный вариант. Участник должен спланировать, как этот материал будет внедряться в практику.

Квадрат 4 - Неприменимо- Понятно. Участник должен продумать способы, как этот материал может быть применен.

Задача любого тренера - не просто пройти определенный материал, а помочь слушателям понять его целесообразность и способы применения на практике. Используя данный инструмент обратной связи, у тренера появляется возможность мониторинга процесса усвоения в течение всего тренинга.

Успехов вам, друзья.