Я помню, как на заре своей профессиональный карьеры меня вызвал мой большой начальник и сказал: « Поздравляем! Мы вас назначили на руководящую позицию. Вы становитесь лидером очень сильной команды». В моей юной голове все смешалось. Чувство радости и признательности, желание самореализации и смятение от нескольких пронзительных вопросов, а именно:
· Должен ли я работать сейчас еще больше? Выполнив свои задачи, должен ли я брать «на плечо» отстающих подчиненных?
· Надо ли мне работать самостоятельно «за троих» и еще следить, чтобы все работали честно и правильно? Как это успеть?
· Как сделать так, чтобы коллектив пошел за мной? У многих коллег может быть вопрос: « Почему его назначили? Что он такого особого знает?». Что конкретно я должен сделать, чтобы сотрудники сказали: « Да, он – лидер».
Эти и многие другие управленческие вопросы мешали мне в полной мере наслаждаться теми возможностями, которые предоставляет звание руководителя – лидера. Я долго искал ответы на эти вопросы, изучая опыт более опытных коллег, анализируя свою работу.
Если бы я знал, что в это время за тысячи километров, в США мои будущие коллеги из Уилсон Лернинг проводят обширное исследование, формулируя алгоритм работы менеджера – лидера.
Решение было найдено через анализ ключевых потребностей рядовых сотрудников и их первоочередных ожиданий от руководителя. Предложенный алгоритм значительно повышал качество работы и ее результативность. Эффект перепроверялся и многократно подтверждался в нескольких сферах бизнеса.
Именно после этого фундаментального исследования Уилсон Лернинг просто ворвалась в элиту провайдеров по подготовке менеджеров – лидеров.
Какие же ожидания к руководителю есть у подчиненных, и какие 5 важных направлений работы должны быть в фокусе внимания лидера?
1. Сотрудники хотят знать: « Куда вы нас планируете повести?»
НУЖНО – Обсудить с коллективом стратегию развития своего подразделения. Желательно, это делать в диалоговом формате.
2. Сотрудники хотят знать: « Что конкретно от меня вы ожидаете?»
НУЖНО – провести индивидуальные встречи по постановке задач с использованием приема ВИЗА.
3. Сотрудники хотят знать: « Как вы оцениваете мою работу?»
НУЖНО – активно пользоваться приемами позитивной и развивающей обратной связи.
4. Сотрудники хотят знать: « Что я буду иметь от того, что я буду усиленно трудиться и добиваться исключительных результатов? Зарплата ведь вряд ли увеличится в ближайшее время?»
НУЖНО – активно пользоваться всем арсеналом приемов нематериальной мотивации и заняться развитием и «продюсированием» своих подчиненных.
5. Сотрудники хотят знать: « Где искать помощь в случае сложных ситуаций?»
НУЖНО – активно пользоваться управленческой поддержкой во всех ее видах.
Дорогие друзья! Посмотрите на этот «лидерский чемоданчик инструментов». Надеюсь, открыв его, вы получите информацию, как можно усилить свою позицию лидера -менеджера.
Вы всегда можете записаться на консультацию либо через почту info@wl-r.ru, либо по т +7495 2150076
"Чемоданчик" прекрасен... Но одно добавление - мало знать эти инструменты, необходимо уметь их применять!! А это достигается либо опытом, что долго и дорого, либо тренингом, что значительно быстрее и дешевле, так как позволяет избежать очень дорогих для компании ошибок.
ОтветитьУдалить